文｜任倩

编辑｜陈之琰

上周末，影石创新发布了IPO后的第一份财报。

2025上半年营收36.71 亿元，同比增长51.17%；归母净利润近5.2亿元，同比微增0.25%。在重点领域的技术研发和市场布局上，研发费用同比翻倍，占营收比例达15.3%。

十天前，影石创新开盘后股价大幅走高，市值冲破1000亿。财报发布当天截至收盘市值已近1300亿。刘靖康，这位1991年出生的“天才少年”成为中国最年轻的千亿市值公司掌门人之一。

影石成立于2015年，刘靖康创业十年所完成的跃迁，也呼应了影石“Think Bold”（始于敢想）的信条。

然而，比千亿市值更先一步将他推上舆论风口的，是前段时间的一场内部庆功会。刘靖康将成沓现金抛向员工，视频流出后舆论哗然。赞赏者称之为“经济上行的美”，而质疑者则认为这无视员工尊严，是一场“羞辱式的恩赐”。

据「暗涌Waves」了解，这场活动的本意并非被广泛流传的“庆祝影石发布首款全景无人机”，而是该项目组组织的团建活动，意在“感谢团队付出的辛苦”。但从结果看，刘靖康未计“上市公司董事长”影响的率性而为最终带来了这场风波。毕竟一直以来，率性都是刘靖康的标签。

不论是学生时代凭借一段按键音破译周鸿祎的手机号，还是科创板上市现场穿着文化衫、手拿最新款Insta360 X5相机敲锣；不论是年会给员工送特斯拉、保时捷，7年累计送出27台，还是把Insta360相机钉进近地轨道卫星，完全裸露在零下30℃的太空，刘靖康总能在商业世界和科技新贵圈里挑战人们对一位企业家的传统想象。

但率性出格并不是他的全部。一个小细节是他将自己赚得财富的动力很大程度上归因为“为家人”，女儿是他用Insta360相机记录和分享生活的绝对主角。

财富，即便是纸面财富，一直是企业家最显性的部份。然而，当一个人的身份，从创业者走向企业家转变时，他终究要去回答那个问题：何谓企业家精神？

2024年年底至2025年6月上市前夕，「暗涌Waves」先后两次与刘靖康进行了访谈。在他密集输出产品优势、企业成就、核心竞争力和行业见解的间隙，他也坦陈了自己在组织管理上的挣扎，对于事之外人的理解，面对恶意竞争时的无奈，以及创业十年的反思与坚持。

他说，创业至今最难的还是“与人有关的事”，并在仔细考虑将企业价值观里的排序由“客户第一”，变为“员工发展第一”。

一个瞬间，他很认真地对我们说：“赚钱是必须的，但影石不是生存第一而是创造第一。”

以下是刘靖康所有表达中最为精彩的部分，经「暗涌Waves」整理——

Part01 关于竞争

1. 五年前，大疆已经是无人机领域头部公司，但我们还是在做了大量研究之后决定筹备无人机业务，当时公司比现在薄弱很多。原因很简单——我始终认为，无人机可以完成的事情远比今天的还要多。能抓住大机会的公司都有上个周期的积累。

2. 很多人跟我说，“影石如果成为另一个大疆”会是个很牛的事儿，但在我眼里这不够酷、不够有吸引力。面对大疆这种级别的对手，我们能生存下来、还能不断创造新东西，远比“成为谁”更激励我。往更终极去看，如果今天哪天影石能做到没有我还依然很好、或者甚至更牛逼，这在我眼里才是更酷、更有吸引力的事。

3. 我是INTP。但差不多一年前开始我没那么P了，一部分是因为我招了助理。这位助理最核心的工作就是帮我做时间管理。时间管理也好、组织管理也好，对我来讲是有些痛苦的。因为我的兴趣不在这个方面，只是单方面地逼迫自己产生兴趣。但还是要做，因为我们要做的公司没有可对标可参考。曾经觉得大疆是个参考，但学不来。

4. 影像是个开放世界，我这么说有点断言，但我确实觉得它永远不缺机会，就像游戏一样，游戏是不会有创新到头的那一天的。

5. 汪滔（注：大疆创始人）必然是一位值得尊重的对手。如果从一个企业家的职责（让公司基业常青、愈发强大）看，今天的大疆做到了。

6. 纵观很多公司之间的竞争史，没有哪家公司是被下三滥的手段搞死的。大部分公司最后竞争不下来，还是因为没做好自己该做好的工作。所以从这个角度来看，又会更peaceful一点。

7. 我想建立一种规则，通俗来说就是大家在百米跑道上赛跑，所有人只用去看那个终点，只用关注自己跑得是不是够快。你不用把旁边那条道的人拉一把，也不需要眼睛一直盯着旁边那条道。我希望能建立这么一种商业规则。

8. 影石从成立至今一直置身于竞争的环境中，这两年开始主动选择更直接的竞争。主动选择的目的不是为了干死谁、或者不被谁干死，而是自我锤炼、变成十二边形战士。

9. 如果你真的想做一家世界级的公司，或者做世界级的产品，你必然要经历这么一个（竞争）过程。它转化成你能不能服务好你的客户，这个事情我们非常擅长。只能倒逼自己把东西做到extraordinary的好，你才有机会去往前走。

图片说明：7月28日影石联合孵化的影翎Antigravity官宣首款全景无人机，刘靖康次日朋友圈发声

Part02 关于产品与行业

10. 单一爆品和不断铺设新产品线完全不矛盾。我觉得这两件事是对冲关系。因为你不能保证主营产品的销量、市场份额、毛利、竞争力都是持续稳定的。做新产品就是晴天修屋顶，上保险。

11. 无人机业务一定是升维的。选择最复杂的领域来积累能力肯定是艰难的，但如同跑马拉松，选择领跑的那个位置，才能最快锻炼自己、牵引整个团队成长。

12. 我们不做跟别人差不多、卖一半价格的产品，要做价格跟别人差不多、甚至比别人贵，但用户仍觉得很有性价比的产品。

13. “先摸钉子，再造锤子”是我们最重要的产品方法论。举个例子，当客户要买个锤子，他本质想要的是墙上的一个洞。为什么想要个洞？因为他想在墙上挂一幅画。如果画框自动就可以粘在墙上，那它又是一个新的市场。我认为市场是无限的，本质要看客户真正想要的是什么。

14. 消费电子是聪明人的战场。核心在于底层影响产品差异化的因素特别多——技术工程链条、人才密度等等。这里的聪明人相比其他消费品品类要多得多。你永远和最聪明的人在一起PK。

15. 消费电子没有壁垒，so far。不是谦虚，我们尝试构建，但目前还没有。什么叫门槛？就是通过时间可以填补差距、消除差距的。什么叫壁垒？就是你努力了也没用的。消费电子是“经常会发生基因突变”的门类。技术不断更新，如果不去迭代，总有人很快就做得比你好。建立品牌的所有原点都在于产品的优势上。

16. 我们每天如履薄冰，看趋势、看产品和技术的迭代速度、看利润。GoPro是“老师傅”，开创了品类，我们作为后辈想去挑战，这是人性使然。当2024年一季度拿到彼此的收入利润表，我们就觉得大有机会。

17. 今年是影石的第十年，但是直播是我们在2014年做的。就在办公室敲代码的那天半夜，GoPro上市，看到它的宣传视频，觉得很酷。很自然这个事情就激励了我们做影像工具，但我们真正切入GoPro这个赛道是三年后的事情。在那个时候埋下了一颗种子。

18. 人最大的特性是从来不会从历史中吸取教训。我是个什么都想要的人，总会迸发出很多产品idea，想做比整个时代都领先的东西。

19. 归根到底是一个公司的初心动念是什么，我们公司的初心动念是围绕我们的目标客户去创造新的东西，包括我们公司的使命是帮助人们更好地记录和分享生活，这个是我们的第一选择。

20. 我们这个生意需要源源不断的现金投入，长久的现金不可能来自于外部投资，还是得来自于经营所得。我们幸运的一点是从2017年开始盈利，产品“上市即上量”，从财务角度来看，它才是最好的模型。

21. 影石最原始出发点仍然是如何创造新的产品。赚钱是效率的验证，但不是为了生存而创造。在守江山和创造之间应该有一个平衡。

Part03 关于用户

22. 影像是人类永恒需求。它可以构建独立的世界观和游戏规则。影像分了非常多的产品，每个场景下的需求都有很大差别。就算拍一张照片，今天你可能喜欢这种滤镜，明天就变了。抖音上特效的模板千千万万种，但就算有个特效再牛逼，消费者看了两天，也会腻。跟衣服、时尚饰品一样，影像是一个开放世界。

23. 在我们内部，做需求创新的部门会做一个市场和消费者洞察，比如摩托车人群的痛点、心理诉求是什么。先把需求研究清楚。对这个部门的考核也不是输出多少报告，而是有多少产品创新的来源依据来自于报告。

24. 消费者的选择逻辑的大体上分了两类：一类是你可以解决我特有的问题，别人没解决，所以我选择你。另一类是我不知道该买什么，但这家的品牌比较大，价格还更便宜，我就买这个。我们走前者路线。

Part04 关于组织和人

25. 上市前有人跟我讲，JK，影石上市后，你就是科创板上最年轻的CEO了。害，我5年前就这么想了。爽是肯定有的，但也就那样子。上市只是一个阶段性结果，它帮助不了我们解决今天的问题。实话说，现在反而是压力更大的时候，因为真正的战役还没有打响。

26. 我脖子上这个金链子是结婚时亲戚送的，最近才翻出来戴，其实（整个look）应该还有个墨镜，今天忘拿了。我想换个形象在公司开会，隐藏一点自己的情绪。我的工作经常会遇到一些不及预期的事情，到开会时候表达可能会更加激烈，导致大家在相对高压的环境中不敢表达或者不敢决策。

27. 创业至今最难的还是与人有关的事。处理团队之间的团结问题、协作问题、冲突问题。选人、用人、激励人、评价人。

28. 我自认为是“关门弟子”的一位 -1（-1通常指创始人的下一层管理者）被一家同时运行200个业务线的公司挖走了。我不知道是不是对方开出他无法拒绝的条件，但从我的角度，我感受到了背叛。后来我也没有拆穿他，我还发信息说：“要不你回来吧。”他没回我。

29. 影石今天有3000人了。我们从4年前就提出“开车的过程中及时换胎”，不同之处在于4年前是驾驶了80公里的车，而现在是驾驶250公里的车辆。（此刻才认真思考组织问题）其实晚了点，更好的时间是在5年前。5年前公司不到300人。如果回到5年前，我可能不会那么快扩展业务，先搭团队或者先把一个东西做到更深，是更好的节奏。

30. 很多巨头公司可能是一个业务养活其他业务，但我们公司赚的是辛苦钱。一人在某一环节挖坑，其他人都得填。这让我意识到一个重要问题：我们的组织缺乏自我升级的（元素）。所以，尽管我们的业务目标制定得很成体系，但产研目标直到去年上半年才开始被系统地管理。我意识到定复杂目标的重要性和其中团队协作的关键，并开始实践。

31. 最初做直播也好，后来做相机也好，我们的核心乐趣在于创造了工具。所以，我希望公司基于创造的基业常青，而不是在于我掌握了很多资源，看哪个赛道把它抄过来，不是这个逻辑。另外，我也希望我们是一个学习型组织，因为我们赚的钱是靠开发知识、沉淀知识来的。这和大学有相似性，而在商业领域没有太多的组织样例可以参考。

32. 我最近也在重新思考公司价值观的排序。以前是客户第一、员工第二、股东第三。现在，我很仔细地在考虑把第一和第二交换一下。“员工发展第一。”以前，我总是先考虑怎么做事，再考虑需要什么样的人去做。而现在，我开始更多考虑的是怎么把团队弄好，把人才发展好，然后由他们自己去定义怎么把事情做得更好。

Part05 关于刘靖康

33. 我挺率性而为的，这跟我过去一直没有收到负反馈有关系。大学时候还挺出格的，有一次留校察看差点毕不了业（注：黑进了学校系统，用7000张学生证照片合成了“南大平均脸”）。但再往后，就没太大的负反馈了。我比较以自我为中心的，更多考虑自己跟这个世界的关系，自己是某个环节里面的一环。

34. 创业day1 我就有赚大钱的想法，今天仍然有。但家人是我比较大的动力。影石有个特点，我和我的-1们都挺顾家的。到三四十岁，工作里一定有一些你不想做的事，那为什么要忍受那些东西？或者说，你要把工作做好能收到怎样的激励？一个男孩子如果只是自己生活，花不了多少钱的，但是一旦有家庭、小孩就不一样，获得激励产生的反馈也会不同。家庭是大部分男人的公约数。广东人爱说一句话：家和万事兴。

35. 我觉得现在我算是个企业家了。对于创业者和企业家我有一个个人化的区分标准：有没有开始把一家企业往基业长青去思考、去做很多事。如果只想做成一个业务，有很多事是不需要做的。但如果想把企业做到基业长青，就得去想很多事、做很多事。