当量贩零食赛道从“跑马圈地”进入到精细化运营的存量博弈阶段，单纯依靠向加盟商压货换取增长的路径正在逼近极限。

近日，港股“量贩零食第一股”鸣鸣很忙交出了一份炸裂的2025年财报。数据显示，鸣鸣很忙2025年全年实现营收661.70亿元，同比增长68.2%；净利润23.29亿元，同比暴涨180.9%。截至年末，全国门店总数达21948家。

这组庞大数据最底层，是一套依靠规模驱动、向加盟商供血的商业系统。财报中一项极为扎眼的数据是，过去一年净增的7554家门店中，鸣鸣很忙仅新增了6家自营店。极低的直营比例，意味着集团将重资产投入与终端经营风险几乎完全转嫁给了加盟商。

随着万辰集团旗下的好想来等竞对在下沉市场快速拓店，量贩零食赛道的竞争日趋白热化。尽管管理层抛出了“中国零食店容量可达10万家”的行业测算，但快消类实体门店的物理天花板客观存在。

在存量博弈与单店效益承压的焦虑下，鸣鸣很忙近期开始悄然试水短保新鲜零食业务，将其触角伸向了类似山姆、盒马以及薛记炒货的鲜食赛道。

靠规模高周转“收割”加盟商

鸣鸣很忙本质上并不是一家直面消费者的零售企业，而是一家披着零售外衣的“超级批发商”。

财报数据显示，2025年，鸣鸣很忙向加盟商销售商品的收入达656.64亿元，占总营收的比例达99.2%。包括加盟费、管理费、培训费等在内的服务收入为5.06亿元，占比仅0.8%。显然，鸣鸣很忙的业绩增长完全绑定在门店规模的扩张以及加盟商的持续拿货上。

支撑这一批发体系高效运转的，是其“大牌引流+白牌盈利”的商品策略。

在零食很忙和赵一鸣的货架上，可口可乐、乐事、卫龙等知名品牌商品往往以极低甚至负毛利出售，充当吸引客流的“钩子”，真正为集团和门店贡献利润的，是那些知名度不高但毛利空间巨大的白牌零食。通过这种组合，鸣鸣很忙在2025年将集团整体毛利率从上一年的7.6%提升至9.8%。

不过，在集团总部的财报一路狂飙时，处于产业链最末端的加盟商们，却在承受着日益沉重的经营压力。

江苏某县城鸣鸣很忙的加盟商王老板的遭遇，曾被多次曝光。他在投入45万元开设了一家赵一鸣零食店后，刚满三个月，总部规划的另一家新店就在距离他仅280米的街对面开张。早期加盟时总部曾口头承诺的1.5公里保护范围，在“网格化布局”的战略下被不断突破。从1.5公里缩减至800米，再到如今的200多米，密集的开店策略直接导致了同品牌加盟商之间的内部客流分流。王老板的门店月净利润直接减半，原本预计18个月的回本周期，被拉长到了32个月。

除了选址上客流被稀释，加盟商还面临着严格的运营考核与强制配额压力。每月的考核指标涵盖销售额、客流量、新品推广、会员转化率等多达12项，达标困难且直接与保证金挂钩。更关键的是，为了推高整体毛利，集团大力推广的部分自有品牌或高毛利白牌商品，往往采取强势的配额制要求门店进货。一旦这些商品在终端卖不动，临期损耗的成本只能由加盟商自行承担。

财报中对单店经营数据也做了进一步拆解。2025年，鸣鸣很忙门店的平均月营收从去年的31.36万元降至30.07万元。在加盟商端毛利率维持在18%至20%左右，且房租、人工、水电等刚性成本无法压缩的情况下，单店营收的下滑会对最终的净利润造成成倍挤压。相关从业者测算，部分门店扣除各项成本后的月净利润仅在数千元徘徊。

鸣鸣很忙依靠巨量采购压低进货成本，再加价批发给加盟商，实现了旱涝保收。消费端感受到了极致性价比，集团端实现了高速增长，而加盟商则在中间充当了吸收资金压力与库存风险的“蓄水池”。当单店营收下滑成为趋势，这种高度依赖开新店来维持营收大盘的增长模式，其内生的脆弱性正在逐步显现。

一年只新增了6家自营店

在2025年全年净增的7554家门店中，鸣鸣很忙仅开设了6家自营店。截至2025年末，集团21948家门店中，加盟店数量高达21927家，占比达到99.9%；自营店仅有21家，占比为0.1%。

在休闲零食行业中，这一比例上的反差尤为明显。良品铺子、三只松鼠等传统零食品牌的自营门店占比通常在20%以上。鸣鸣很忙的扩张路径，本质上与蜜雪冰城更为相似——极度轻资产运作，通过规模化输出供应链实现盈利。

对鸣鸣很忙而言，这21家自营店的核心作用并非贡献零售利润，而是为了满足《商业特许经营管理条例》中关于“两店一年”的合规门槛，同时承担品牌形象展示、市场数据测试的功能。

0.1%的极低自营率，也是其将经营风险向外转移的表现。开设一家实体零食店，需要面临高昂的门面租金、数十万的装修与设备投入，以及日常运营中的人工开支和商品过期损耗。通过99.9%的加盟比例，鸣鸣很忙将这些重资产投入与沉没成本悉数剥离出了自身的资产负债表。

它之所以赚钱的关键，不是靠高毛利。9.8%的集团毛利率在零售行业中处于较低水平，但其盈利的密码在于极低的资金周转成本、极高的门店密度以及庞大的规模效应。

据区域督导透露，鸣鸣很忙集团层面的货品周转天数被极限压缩至11.6天。这意味着两万多家加盟商必须维持极高频率的打款与进货。加盟商的真金白银源源不断地汇入总部的账户，形成了庞大现金流。截至2025年末，鸣鸣很忙账面的现金及现金等价物高达37.37亿元，且保持着零有息负债的健康财务状态。

一个个倾其所有投入数十万的加盟商，共同拼凑出了这艘零售企业的规模效应。但在这一模式下，部分盈利不及预期的加盟商不可避免地成了炮灰。财报显示，2025年鸣鸣很忙关闭了265家加盟店。

由于缺乏庞大自营体系的真实运营反馈，总部往往难以与终端门店的生存痛点产生共情。在管理半径长达两万家店的情况下，依靠有限的督导团队，很难真正杜绝终端乱价、服务参差不齐等问题，品牌管控的防线容易在快速扩张中松动。

在下沉市场的优质点位逐渐被瓜分殆尽，且单店效益面临天花板的背景下，鸣鸣很忙开始寻找新的破局点。

今年1月，一家名为“有.推荐”的新鲜零食门店在武汉武商梦时代落地。该业态在陈列与选品上摒弃了传统的长保包装零食，转而提供类似山姆、盒马鲜食区以及薛记炒货的短保鲜食和烘焙产品。工商注册信息显示，该品牌的商标注册方正是鸣鸣很忙。

从长保预包装零食切入短保鲜食，是一次商业逻辑的彻底转换。长保零食依赖大批量集采和规模化分发，而短保鲜食则极其考验中央厨房的生产能力、冷链物流的配送效率以及门店终端的损耗管理能力。这要求企业必须进行重资产的供应链基建投入，且难以在短期内通过大规模开放加盟来复制。

这种向高壁垒、重运营赛道的探索，从侧面印证了鸣鸣很忙内部的焦虑。当量贩零食赛道从“跑马圈地”进入到精细化运营的存量博弈阶段，单纯依靠向加盟商压货换取增长的路径正在逼近极限。