汽车行业中存在一个思维惯性，20万区间、家庭用户为主的规模化市场靠的是体系，不是流量。但偏偏这股流量的风，吹到了乐道的门店。

距离乐道L90的预售发布会已过去10天，这股风更加密集。乐道门店的留资率在上升，转化率也在上升，到店消费者问的越来越细。汽车十三行最近连续走访北京、上海、深圳等城市门店发现，L90成为进店看车的唯一理由。多位销售人员表示，尽管正式上市时间未到，店内的看车量和问询热度居高不下，特别是对价格结构、配置和补能能力的关注尤为集中。

其中一个高频被问到的问题是：“价格会不会再低一点？”有销售透露，最终上市时价格可能会有3000-5000元的调整。如果属实，采用电池租用方案的用户将在20万元以内拿下这台超过5米、大三排、六座、换电、纯电SUV，一次性解决空间与补能的双重焦虑。

比起门店的火热，乐道L90更应该被看到的是，过去那些“想做但做不成、想买却不敢买”的问题，第一次有了解法。在终端热度发酵的节点，再去对照10天前李斌在发布会后的判断，“第一个月的需求其实大家都不会特别担心，关键是怎么持续热销……我们做了足够的准备，渠道、传播、体系节奏都拉通了。”

李斌在采访中平静地说：“我们这一次是听劝了。”从门店的反馈来看，市场确实在回应这个调整。而现在，还有一个倒计时正在进行中：

7月31日，乐道L90将正式上市交付，距离这个“好日子”，还有9天。

01

10年体系实现“一朝闭环”

19.39万元和27.99万元的预售价一公布，到场观众无一例外地在讲乐道L90抢了某某的市场、让某某没饭可吃。但从根上来讲，乐道L90没有明确的竞争对手。

为什么这么说？

大六座SUV本就复杂，消费者愿意为舒适性买单，也对纯电感兴趣，但迟迟没有做出选择。原因并不复杂：纯电大六座从未真正具备可交付能力，尤其是在补能体系上，没人能给出成体系的解决方案。

乐道L90的意义就在于不要求消费者做选择，“纯电+补能”的两个“唯一性”是决定了乐道L90的规模化潜力。

一方面，85度电池支持快充和换电；另一方面，是蔚来的3400座换电站、1000座高速换电站，以及全国同步推开的交付体系。李斌在群访中表示：“发布会之前展车就已经到店，我们这次就是听劝，发布即交付。”补能网络同步调度，电池仓储冗余充足，秦力洪称，“满仓率才刚过50%，调度空间很大。”

在终端已经看到乐道L90做到了“展车先到店、试驾同步展开、补能网络同步响应”，第一次让交付节奏成为品牌体系力的表现维度。

在面对“优先交付还是优先补能”的问题时，李斌坦言：“本质是我们初期的电池到底是保交付还是保换电站，因为一共能产的电池就那么多……”而秦力洪则用一句话让人释然：“我们全国3400座换电站里面电池的储备舱的满仓率才刚刚过50%，我可调度的空间一大把，所以一点都不用担心这个事情。”

这表明，L90背后的补能网络是真实存在、真实可用的。这种“整车+补能”的双重稀缺，已构建出一个天然的规模壁垒。在其它品牌尚在做“补能拼图”的阶段，L90已实现交付即闭环的系统落地。

别的品牌即使能造出纯电大六座，也无法提供完整的补能体验；有服务能力的品牌，则在产品定义上绕不开插混结构的妥协。

如果给乐道L90寻找一个诞生依据的话，那么从产业逻辑来看，乐道L90十分契合双边市场的特征。一端是消费者的空间、能耗、智能诉求，一端是蔚来自建的能源网络和服务链条。两者闭合后，会产生网络效应，意味着消费者越多，边际使用成本越低，体验反而越好。

在规模化市场的价格段，乐道L90是唯一一个实现纯电闭环的产品。李斌对此有一句意味深长的话：“乐道就是要做主流的产品，主流家庭的高品质的用车，所以它就是应该进到这个价格带，这就是乐道的品牌使命。”

02

乐道L90之前，买纯电大六座需要勇气！

“过去消费者不选纯电大六座，是因为产品体验不够完整；而现在他们敢买，是因为乐道L90。”这是一位线下销售口中的话，但这句话并不夸张。

李斌在采访中讲起和沈斐喀什出差的故事，在40小时内遇到7组蔚来消费者在当地自驾，其中一位甚至是第一代ES8车主，续航只有350公里。李斌当时就问：“你们不担心充电的事吗？” 对方回答，“完全没问题，非常欢乐”。

事实上，这件事对他本人触动很大。不是消费者怕开纯电，而是大家对补能环境的现实情况并不了解。另一个细节是，在新疆当地，他注意到很多增程车也在排队等充电。这看起来不合常理，但其实很好理解：新疆光伏资源丰富，谷电时间段一度电才0.25元，油比电贵太多，补能方式本身就具备经济驱动力。李斌说得很直白：“你不充电而是用油跑，那你不是跟钱过不去嘛？”

这背后反映的问题是，消费者的真实行为已经在变，而很多车企对消费者的理解还停留在老观念里。

乐道L90真正做对的，是把这种“转折中的消费者心智”进一步推向结果。

对于补能问题，秦力洪在采访中明确表示，“纯电长途出行的解决方案，我们已经在做。”1000座高速换电站不是口号，是实装，是消费者随时可用的资源，这些足以打消补能焦虑。

另外，乐道L90可以通过体验重塑认知。李斌指出，一些增程车主一年可能只用燃油系统一两次，却要天天背着发动机和油箱，“每天都要背几十公斤的行李，一年只打开两三次，这事本身就不合理。”

沈斐则用另一个比喻解释：“以前出门都要在背包里带吃的，现在到处都有快餐和外卖，就不用自备粮食了。”补能变得简单后，消费者自然不再需要“备用方案”。

也正因如此，乐道L90出现的意义不在于市场中多了一款纯电大六座，而在于第一次让消费者敢于把这个品类作为主力出行工具去考虑。从根本上说，乐道L90解构了增程消费者“长途出行+空间”需求，也解构了消费者对“安全感”的旧理解。

03

用一次“听劝”调整企业惯性

除了乐道L90在产品层面带来的变化外，更值得思考的是，为什么是L90？或者说，L90为什么是这个样子？

结合蔚来的业绩情况来看，一边是研发投入持续高压，一边是组织重塑与成本控制，而乐道L90就是这个转折期内的首个落地的样本。

李斌在群访中坦言，过去几年蔚来确实存在节奏惯性，“听劝”成为这次调整的关键词。L90上市前，展车已到全国400多家门店，交付节奏、产能调度、试驾准备全部同步。这种节奏背后不是某个部门的改变，而是系统性的机制重构。

他说得很直接：“我们这次如果想做，发布会当天现场就能交付。”这句话的背后，蔚来正尝试将能源、渠道、研发等体系能力在L90上同步推进，初步实现了部分节奏打通。

另外，李斌提出“全员经营”机制明确强调，“乐道的销量是沈斐的过程指标，最终要对他所负责的业务总体经营去负责任。”不只是销量KPI，更是盈利能力与资源投放的闭环衡量。这意味着，蔚来正把大型组织的执行结构转向责任结果型团队，强调单位作战、自负盈亏。

与此同时，蔚来也在通过乐道检验一次完整的“平台级能力复用”，包括电驱、座椅、电池系统、车机架构等，均来自蔚来原有体系。在保证体验的前提下，实现成本优化与技术迁移。李斌举例：“我们340kW的后电机只有79公斤，主流电驱是90到100公斤。我们一上来成本高，但规模化以后成本就能压下来。”

从这一层面来看，乐道L90也在测试一整套面向未来多品牌、多价格带的技术和成本平衡机制。更重要的是，这一系列动作背后的真实意图，不是短期销量，而是重建一套面向主流市场、用户导向、自我节奏可控的组织模型。

如何让过去的蔚来重新跑起来，是李斌正在面临的关键问题。当李斌总结这场变革时没有用太复杂的词，只说了一句话：“我们的责任，就是让大家看到蔚来这家公司，这一次能靠本事自己从低谷走出来。”

乐道L90只是第一步，但它已经足够清晰地展现出蔚来的第二轮增长，不靠玩概念，靠的是已经验证过的能力。