（文/孙梅欣 编辑/张广凯）

自7月11日晚间爆出，娃哈哈宗庆后海外三位非婚生子女在香港对宗馥莉提起诉讼后，娃哈哈及宗馥莉便陷入舆论的漩涡。

与宗泽后的公开指责、老员工的“打抱不平”、强调杜建英对娃哈哈发展贡献等等声音不同，来自于娃哈哈及宗馥莉官方的表态，至今一言不发。

但这不代表，宗馥莉什么都没做。

“从去年到今年，娃哈哈在管理上正在进行大刀阔斧的改革，它正在经历凤凰涅槃。”庞瑞（化名）对观察者网如是说。

作为娃哈哈的地区经销商，庞瑞直接感受到，娃哈哈自宗馥莉接手后在管理上、企业投入上的变化。这些变化直接体现在产线归属权、税务规范化、经销商成本降低等等方面：“可以说，今年的娃哈哈和去年的已经完全不同。到了明年，变化可能更大。”

统一管理“动了太多人利益”

对于当下多方对宗馥莉的指摘，庞瑞直言，“因为她动了太多人的利益。”

这源于娃哈哈公司和工厂庞大而复杂的体系。从公开信息来看，除了宏胜系公司明确指向宗馥莉，其余娃哈哈体系不少公司，指向了离岸公司，背后归属人并不清晰。

“不仅公司、工厂归属不同的人，很多同一家工厂里不同的产线，都属于宗氏家族不同的人分管。可能奶产线归一个人管，八宝粥产线、水产线又归另一个人了，管理比较混乱。”

这从另一个维度解释了娃哈哈信息的混乱。今年上半年，有媒体报道娃哈哈多地工厂停工，但观察者网实地走访停工名单上的南京娃哈哈工厂时，厂内员工表示仍在“正常开工”。

分散管理的结果是，工厂和产线的经营和收益归属不同的人。虽然家族的人都分到了蛋糕，但总部层面难以集中资金做整体的调整。

这一局面从宗馥莉掌舵之后开始变化。

庞瑞表示，宗馥莉要求对产线、工厂进行统一管理，推不动的就交给代工厂，通过代工生产补足市场需求。在这之后，“砍掉”生产设备、生产质量不达标的工厂、产线，或者停工检修、设备升级。

就在近期，由于娃哈哈不再进行授权生产，位于上海金山区的上海娃哈哈饮用水有限公司也已停产。这家年产量1000万桶，生产14.8L饮用水的产线，在2022年才投产。

企查查信息显示，公司的法人是宗伟，副董事长为宗继騋。根据自媒体《财经无忌》公布的宗氏家谱显示，宗继騋是宗庆后父亲弟弟的孙子，是宗氏的旁系子弟。

宗伟和宗继騋与娃哈哈集团体系核心业务关联性并不强，各自名下涉及的大多为商贸、投资、电商等业务。但其合作伙伴中，出现了原董事会成员郭虹、宗泽后及其子宗继昕等人的名字。

另一方面，新的设备和产线正在上马。今年5月下旬观察者网在南京娃哈哈工厂走访时获悉，扩建后的娃哈哈南京工厂二期已经临近投产，新设备即将进场。同时，西北地区一家出现停工工厂的奶产线近期被拆除，更换为水线设备。

据悉，在部分工厂新投入的设备中，不乏几千万元的超滤净水机器。知情人士透露，安装新设备后，将会提高5倍左右的产能。

改善物流运输，直接触达终端

除了生产端，过去一年，娃哈哈的渠道端也在进行精细化管理的调整。

“从去年到今年初，娃哈哈在经销商层面做比较重要的事情，一是上了托盘货架运输，二是增加渠道。”

庞瑞表示，过去多年，娃哈哈在终端销售点都是手工码货的散货方式，今年开始采用托盘运输：“以前散货到了终端，我需要雇人专门上下货、码货，一车的成本就要700元，一个月要4000-5000元。现在上了托盘运输，这些钱都省掉了。”

除了省钱，还有效率的提升。“以前司机去厂里拉散货，排队就要等8个小时。现在上了托盘运输，半个小时到一个小时就出来了。”

另一方面，则是增加了“送水到家”服务，直接由事业部管理，加强对终端的管理和触及，而这正是和农夫山泉学习的结果。

事实上，宗馥莉在早期的采访中，不止一次地表达对农夫山泉的喜欢，并称赞农夫山泉“在品牌传播和新品打造方面非常有想法”。如今，从执行层面，她正在扎扎实实向农夫山泉学习。

由于没有公开的财务数据，娃哈哈的主力销售结构并不清晰。从庞瑞了解的情况来看，之前撑起娃哈哈销售的主力是AD钙奶、营养快线、八宝粥等热门大单品。仅从水产品而言，娃哈哈在零售端表现并不突出：“娃哈哈纯净水重要的销售渠道是企事业单位，或者是高校，后者主要是做实验需求量大。”

零售端的销售，主要靠终端向经销商要货。“如果商家想卖，就找经销商要。没有点名要货，也没有市场的人铺货。”

这一情况自去年3月宗馥莉接棒娃哈哈不久就产生变化，通过大量投放冰柜直接触达消费者。去年8月底，娃哈哈曾在官网上公开发布超过6.17万个冰柜不同年限的维保，和超过10万个智能冰柜的招标，覆盖全国5.8万个地址。

而在当时，宗庆后的“余威”的确帮了宗馥莉一把。有商超销售人员表示，有的消费者直接点名要娃哈哈：“放在店里显眼处的其他品牌不要，非要去货架上找娃哈哈。”

庞瑞发现，以前娃哈哈水线业务几乎看不到业务员，现在市场经理经常来找经销商，了解市场情况。

终端零售，是宗馥莉一直想要直接触达的部分。在早前的采访中宗馥莉曾坦言，娃哈哈对于市场的了解主要来自于经销商，没有直接触达的途径。她曾搭建了线上的哈宝平台，通过吸粉直接触达消费者，希望通过消费者的反馈调整产品。

如今，用线下铺货的方式更加直接。观察者网注意到，娃哈哈官方公众号已经开设了“哈宝送水到家”小程序，通过官方途径可以直接送水上门，平台粉丝量已经超过1000万粉。

纠纷影响销售，但品牌势能上来了

渠道的拓展、新设备的上马、物流运输端的等等调整，无一不需要大量资金的投入。

庞瑞坦言，娃哈哈上马的这些举措，从行业来看已经算晚了：“但之前没有办法，产线、工厂都属于不同的人，挣的钱各自分去。投入上大家你推我，我推你，谁都不动。”

统一管理后，效果也很明显。“除了有经销服务了，产品质量也比之前要好。”庞瑞以成箱水的外包装举例，箱子质量比以前牢固，大桶装的瓶子更结实，因此送货损耗降低。

同时，水产品零售端的格局也正在打破。娃哈哈在商超投放冰柜、家庭渠道的铺设对销售拉动颇为有效。

“今年上半年在其他品牌也在推新、降价，市场竞争比较激烈的情况下，娃哈哈在很多商超的销量出现成倍增长，跑得很快。”

这一上升的销售势头，一直持续到7月传出宗庆后遗产纠纷。

观察者网从华东、东北、西北多个城市的销售端和工厂端了解到，由于近期的风波以及产能供应等问题，娃哈哈各地销售出现30%—50%不等的下滑。

引用的第三方数据平台称，从娃哈哈家族纠纷事件出现后，从7月14、7月15日，娃哈哈在电商平台的销量就出现下滑，日销量从1万—1.2万区间，下滑至5000-7500区间。

庞瑞的娃哈哈产品近期同样出现销售额下滑，这其中固然有因为家族纠纷带来的品牌口碑好感度下降，也有因为产能不足、切换工厂导致的供货短缺。

他坦言，去年一波流量带火了娃哈哈的产品，今年本来热度就冷了一些，大家回归理性消费，客观上的经济因素也不容忽视。

至少在水饮产品上，他仍然看好娃哈哈未来的潜力：“娃哈哈很大的优势在于全国各地的本地建厂，成本低，利差很大。虽然口水仗打得厉害，但品牌已经势能上来了。”