21世纪经济报道记者 易思琳 北京报道

7月29日，理想i8正式上市，但不到一周，理想调整配置，官宣将i8 MAX作为标准配置、全国统一售价33.98万元，同时取消了Pro车型。

从1万台到近137万台，从增程到纯电，这不是供应商第一次陪理想度过特殊时刻。

2022年，疫情期间，为了保证理想L9上激光雷达的供应，当时禾赛科技有近40位工程师自发驻扎到工厂，连续住了近3个月。最终，理想L9实现上市即交付，交付第一个完整月就已经实现了交付破万。

新品发布后，供应链是决定车企胜负的“隐形战场”。但一辆汽车由万个零部件构成，牵一发而动全身，保供并不容易。多款新势力的明星单品都曾经历过保供难题。

做到上市即交付，理想靠的不是侥幸。海豚投研曾做过统计，如果车企严格执行60天的应付账期，在公司现有的现金流状况下，既能完全覆盖应付缺口，同时还能用一定现金剩余来应对日常的经营，无需额外债券或者股权融资的情况下，安全边际最高的车企是理想汽车和特斯拉。

理想如何管理供应链？当突如其来的调整到来时，理想和供应链企业之间如何做到如此高度同频？4天5个城市，我们走访了6家企业，试图找到理想管理供应链的方法论。

8月17日，多台理想i8从常州工厂下线，被运往全国各地，正式开始交付到用户手中。在这台车上，理想重新设计了一套全新的动力平台，前驱采用联合动力的驱动器，后驱则是理想完全自研的产品。

理想i8原定于去年下半年正式上市。去年3月理想同步上市2024款L系列和MEGA，先后遇到了MEGA外观被黑、L系列作为“承重墙”销量下滑等问题。整个3、4月，内部都在紧急解决后续出现的问题，大调组织——成立产品线，对产品的整体上市操盘负责。直到5月，内部才开始有精力思考：后面的车怎么办？

理想i系列和MEGA虽然都是纯电产品，从设计之初，就是两条不同的产品线，车头设计并不一样，但尾部相似。为了避开MEGA舆论影响，理想去年5月对外官宣推迟纯电产品发布。同年7月，内部达成一致共识，要对i系列做造型调整。

按照原定的产品计划，2024年三、四季度要进行SOP（Start Of Production 开始批量生产），i系列相关的所有硬模、工厂、供应商准备，都已经进入准量产阶段了。临到SOP，却改外观，即使推迟一年发布纯电新车，也是一个非常“冒险”的决策。

推迟发布纯电、改动整个i系列的外观，连同模具成本、供应链、工厂改造、车辆资源重新制造和改制的成本等，理想汽车总计花费了20亿元的研发费用。

车辆的白车身是一体的，改尾部，意味着要调整白车身。而这进一步意味着原来为i8预备的白车身模具都需要推倒重新做，包括车内外、下车体、后备箱以及相匹配的件。“改动量非常大，改动周期基本上就是一年起了。”理想汽车第二产品线负责人张骁补充说道。

“人员、流程出错，可以立刻改。但是方向性的东西很难，因为工厂有比较强的滞后性，产线设备修改有工业化周期。”理想驱动电驱动工厂总经理查桢告诉《21汽车·一见Auto》。

“纯电延期上市，确实造成了一部分的物料损耗。但是这款车延期，当时双方的管理层甚至业务层，并没有聊很多。”联合动力乘用车国内销售部副总经理张坪剑向《21汽车·一见Auto》表示，“我们知道理想那个阶段在经历什么，也充分理解他们做出的调整和改变。”

双方之间深度互信的建立，并非一蹴而就。

刚开始，理想想用行业里最好的资源来做第一款车。这一阶段对供应商的要求是质量要好、供应体系要稳定，同时也不考虑成本。但敲开好的供应商的门并不容易，很多合作都是理想汽车CEO李想亲自去找，亲自介绍。

博世张颖还记得，2015年理想刚成立的时候，博世中国区总裁和管理层一起，同理想汽车CEO李想进行了一次深入沟通。当时李想就把他的理念和想法向博世管理层做了剖析和坦言，“非常坦诚，我们从来没有看到过对于终端用户体验有这么强的认知的和这么强执念的人。”

后来疫情期间，理想的销售订单很多，交付也遇到了问题。理想汽车供应链负责人孟庆鹏曾回忆，当时理想的供应商数达180家，一些国外供应商没能保供，理想就开始扶持国产化零部件。

和理想合作的这几年下来，张颖发现理想在变大的同时并没有变慢，反而更加有序。“2022年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。”从过去的瓶颈到现在的公司骄傲，理想汽车供应链负责人孟庆鹏觉得主要得益于2023年以来对基层供应链的体系化建设。

理想也会对核心供应商进行充分的扶持。当供应商达不到理想的要求的时候，理想会调动行业资源、专家资源去支持供应商，共享开发成果。“这是理想和其他甲方客户很不一样的地方。”伯特利创始人袁永彬评价道。

伯特利和理想是在2021年疫情期间芯片短缺时期接触的。当时正值芯片短缺时期，国内制动产品市场通常依赖国际巨头供应。由于芯片不足，许多主机厂面临停产的困境，理想当时也受到了一定影响。

当时理想给到伯特利的产品开发时间很短，从产品立项到投产，只有11个月就进入量产环节。量产后发生了一些质量问题，和其他主机厂采取的施压方式不同的是，理想的质量团队参与到了供应交付的整个过程。“帮我们开Workshop，并动用了大量资源，带领团队长期驻扎在我们这里，与我们的员工一起并肩作战，解决这些问题。”袁永彬曾在采访中回忆。

信任，就在长年累月中慢慢积累起来了。不止联合动力，其他如宁德时代、禾赛科技等供应商，对理想基于公司层面的变动调整，都是秉持着理解、尊重的态度。

“合作的时候，我们和理想，更像是同一家公司的两个不同部门，沟通非常频繁。”禾赛科技研发副总裁梁峰如是描述。禾赛是理想多代车型上的激光雷达供应商，双方的第一个项目定点是理想L9，靠着理想，禾赛也拿到了新能源汽车的第一个入场券。

梁峰表示，“如果非要说理想和其他车企的不同之处，那就是共创会。”

一位德赛西威的中层告诉我们，这种讨论并不是服务于形式，单纯把供应商叫来讲车企自己的战略，是真正意义上的供应商和车企的共创。

共创会的形式是会把理想供应链的合作伙伴和理想的管理层进行分组，类似于商学院案例讨论的形式，小组内部从行业的问题出发，给出一些分析，再得出结论，给出供应链企业觉得应该要做的事情、应该设定的目标以及未来的关键结果。

“我们会和理想的研发、采购、质量、供应链、产品等部门一起，探讨和前瞻下一代产品，它的痛点是什么，要做到什么程度。可以说，理想是行业最早和我们做这方面探讨的企业。”宁德时代吴镇华称。

共创会是为了从战略到执行的高度对齐。联合动力张坪剑告诉《21汽车·一见Auto》，共创会分为很多种，有战略层面的共创会、也有基于项目的共创会，还有基于公司级技术维度的共创会。

他补充，战略维度、技术维度上的共创会一年一次，时间都是在每年理想汽车召开秋季战略会之后，主要是讨论下一年乃至近三年战略合作的方向，理想会分享他们的车型战略、产品定义拆解到零部件的要求，方便对未来车型做匹配性开发。“而基于项目的共创会，频率没有特别固定，可能一周多次，也可能一天一次、一月一次。”

梁峰回忆，禾赛为i8开发的激光雷达项目在2023年中启动，下半年理想的同事来禾赛开会的次数多到他们进入公司已经不需要访客卡，“保安都认识理想的人了。”

共创会之外，理想对供应商管理的一个固定动作是做预测，由专门的团队——PSM（Parts Supply management，部件供应管理）承担这一工作。

“PSM团队会告诉我们这个目标是什么、怎么达成，要通过哪些路径来实现。以及目前国内行业的大概规模，理想要在里面占百分之多少的份额，再分给到供应商，需要供多少货。”联合动力总经理杨睿诚曾表示。

张坪剑补充，理想会提前12个月给到下一年单款车型的全年销量规划、量纲预测。在此基础上，每个季度都会刷新一遍对全年的销量预测。与此同时，理想还会把第二年的产量预测及预测逻辑，同步给核心供应商，而不仅仅是给到数字。

集成供应链管理，是理想在2023年初学习华为沉淀的一套针对基层供应链的运作管理体系。传统供应链管理办法里，采购、生产、仓库以及销售等各个环节之间都是不互通的，而集成供应链可以让各个环节像打游戏组队一样，互相配合，进行库存、物料的智能管理等。

做好预测、规划只是第一步，但新能源市场的预测准确率不可能做到100%，当行业变化太快、不确定性因素变多之后，理想也会采用N+1机制实时更新排产计划，比如8月会给到9月的排产计划。

“理想会提前3个月左右，告知我们精确到每月的排产计划。当月，也会再给一个精细到当天的排产计划，实时刷新。理想对我们非常透明，这样我们也能很快配合他们去做我们的供应链管理。”

如果预测出现波动，对联合动力来说，会对平台物料和定制物料进行不同备货策略。

“平台型的物料，可以备的水位高一点，因为整体风险会比较低，可以削峰填谷。既保证供应安全，也缓解库存压力。对于定制性的部分，就要把它的能力先做到，尽量对产品设计的物料进行平台化，比如内部的电路板这些小部件，最大程度去做平台化。”联合动力生产运营中心副总监胡厚盾解释。

一套完善的供应链体系可以保证流程成功，但理想能在关键时刻让供应商和自己一起共进退，还有很多非显性因素。

“理想对我们第三方供应商的管理，有两个特点——管理的颗粒度非常细，且整体风格偏技术。”一位和理想汽车合作过三年的供应商向一见总结道。所谓管理颗粒度细，是指理想会与供应商一起管理下游供应链，而技术化的风格，是指理想的数据系统在供应链管理中发挥了大作用。

上述人士称，理想对供应链管理会采用串联式的管理方式，有一些技术难度比较高、对成本和质量要求比较高的核心零部件，理想会跟他们一起管理下游供应商。但理想目的不是为了通过了解成本结构去压榨供应商，更多是为了提高整个链路上的质量和良率。

梁峰告诉我们，理想深入到禾赛的上游供应链之后，现在整体供应链的良率已经从原来的60%-70%提高到了90%-95%了，“无形中也降低了我们管理供应链的成本。”

主机厂要求开放上游供应商信息，对供应商来说，一开始都会非常谨慎。联合动力胡厚盾说，和理想合作刚开始也非常谨慎，但后来这种心态很快就消除了，因为理想不是所有的数据都要，只是基于市场表现，为了优化用户体验，去要一些相关点的数据。

而这些数据体系，还能反过来赋能供应商提升产品质量、提前储备物料。

“理想会从整车系统维度，解耦到部件及其子部件，再有针对性地让我们开放数据，核心是为了通过使用数据来提升产品质量和供应管理。”胡厚盾补充，“数据得用起来才能起到价值，如果不用，只是躺在电脑里面，即使数据全部开放，如果不知道怎么用，其实也没有价值。”

胡厚盾说，从第一代理想ONE开始，到最新的纯电车型上的前驱五合一，理想能够基于预测，提前跟供应商锁定需求，在产能、物料开发上做一些储备。

他举了一个例子，去年L6刚上市时，订单量冲得很快，当时一位联合动力的管理层，组织起来二三十个人，加上供应商的人，不下100个人的团队，去保障交付。同时，理想工业化部门，包括PTC、采购、计划，都会来到联合动力一起保供。“最终把过去大约需要半年的产能爬坡时间，用1-2个月就爬到满产的产能。”

禾赛科技CEO李一帆也认为禾赛和理想中间有很强的透明度和信任感。“我们在任何时候遇到问题，无论是他们的问题，还是我们的问题，大家首先思考的都是如何解决问题，解决完了，最后归因源头，改变流程和方法，但不会第一时间推卸责任。”

管理颗粒度细，还可以在理想给供应商的需求页中窥见一斑。梁峰说，理想每次从用户体验角度给禾赛提的要求都非常详细，比如点云在全天候的表现、功能层面上功能矩阵的需求、EMC和NVH上需要达到什么样的标准，以及哪些是良好的标准、哪些是优秀的标准，都会给禾赛提出来，“需求细致到已经不能用条来计算，而是要用页来计算。”

理想的优点是用户思维，会从用户角度思考问题、赋能供应商，而禾赛是工程师思维。梁峰补充，激光雷达的参数维度非常多，有性能、有体积、有造型、有功耗、NVH、EMC等各个方面，每一家客户的要求非常不一样。

“禾赛最早期在自动驾驶市场，更关注性能，更关注参数。但和理想合作后，他们会把很多来自于用户视角的需求传递给我们。对我们工程师要理解每一个需求背后的意义，才能够更好地设计产品。如果不了解需求背后的用户价值和用户意义，在设计取舍的时候，我们不知道怎么去取舍。”

就比如，在激光雷达里有一个小扫描器，扫描器本身会发出一点点噪音和振动。如果以工程师的思维，为了更容易、更快的实现更高的性能，可以把扫描器做得更大一些，这样可能就更容易实现理想对于激光雷达的需求。但做大扫描器，会有一个弊端，噪音会变大。

“如果我们没有用户的思维，我们会把其他性能的优化放在解决噪音的次序前。一旦有了用户的思维，解决激光雷达的噪音就变得非常重要了。”

理想是一家科技公司，而非一家制造公司，是理想经常向供应链伙伴传递的核心思想。

“科技公司一个很重要的特征是轻资产，所以这个属性会决定我们去慎重选择哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情况下，我们自己做，但凡外边有人做，且能达到我们的质量标准及交付要求，我们就交给外边做。”孟庆鹏曾表示。

至于在哪些零部件上选择自研，和其他车企一样，理想的核心思路是：能在效率、产品上拉开差距的核心零部件就自研。

比如在增程车型上，理想和供应商一起联合开发了前电驱五合一总成。理想汽车整车电动负责人唐华寅解释称，是因为增程系统体积大，整车前舱布置空间比较紧，需要同时布置一个发电机和驱动电机，对集成度要求非常高，它对增程产品序列来说，是核心的零部件。

而具体到i8这款车型上，理想汽车则选择自研后驱动电机。唐华寅称，后电驱相比于前电驱来说，属于更核心的电驱动部件。“后电机优化之后，能够在效率、物质空间以及跟整车的整合上，做到更好。”

为了提升产品体验，其他车企也同理想一样自研核心零部件，但不同的是，理想会更深入一些。在i8上，在发现后驱动电机能提升整体的产品体验之后，理想又进一步自研了电机里面的碳化硅模块，而这也是理想2022年和三安半导体一起成立合资公司斯科半导体成立的初衷，在合资公司里，理想占股70%。

唐华寅说，行业里，一般会选择用碳化硅电机或者IGBT芯片。理想之所以要自研碳化硅芯片，是因为行业并不成熟，并没有一块专门为车的极致性能设计的碳化硅芯片。

相比许多友商，斯科半导体所研发的碳化硅模组有个最大的不同之处——设计了开窗区。 斯科做这样的设计，主要有两个目的，第一是提升效率、降低杂感；第二是为了缩小体积，提升第三排空间利用率。

最终，这款搭载自研碳化硅模组的后电机，让i8的整车能耗控制在14.6kWh/100km-14.8kWh/100km，同时还给整车让出了24mm的空间。

“只有我们自研了电驱的总成，才有机会把里面的碳化硅再去打开自己制造。如果外购电驱，用自己制造的碳化硅芯片或者功率模块，这个商业模式很难跑通。我们要一猛子扎到底，贯穿整条链路。”唐华寅称。

“技术如果不搞透，半吊子通常都会出事情。理想有一个文化，就是搞透。这像我们的DNA一样，刻在我们血液里。”斯科半导体总经理高贤向一见总结。

无论是自研还是外包，质量是永远的底线。

联合动力联合创始人李俊田曾提到一个例子，以往行业内的普遍做法是通过PPM（每百万件零件不合格数）来衡量质量，例如，对于预计生产100万台的动力总成，其PPM值可能设定在150到200台之间。

“但理想汽车追求的是零安抛，不允许任何一辆车出现问题。”李俊田说。

在斯科半导体总经理高贤看来，理想汽车对质量的要求近乎偏执。高贤说，三安半导体对斯科的成本控制管控得更严格，而理想对质量管控要求更严格。“按照上车以后失效率来说，我们的要求是相对行业来说高5-10倍。假设行业里的通用标准是1万台里有一台失效，但理想要做的是1万台里有0.2台失效。”

“外界都说理想抠，但理想不是把成本干到零或者是完全砍下来，而是经过成本、质量等多个团队互相论证之后形成的共识。我们要在保证品质的前提下，尽可能寻找可以进行成本控制的机会点。”唐华寅补充道。