在位于北京中关村的新办公室里，凤凰网科技见到陆澈（化名）时，一场关于模型实验的讨论刚结束。在场的二十来个人里，有奥赛金牌，有省市高考状元，还有一名2006年出生、还没读完本科的实习生。没有人等着领导拍板，因为这家公司压根没有部门，没有OKR，连CEO、CTO的头衔都被刻意省去了。

陆澈今年22岁，刚刚从国内某顶尖高校毕业，也是这家做基座模型的初创公司的联合创始人。他大一就在人工智能顶会上发表论文，大二拿下顶级会议的最佳论文。

按常理，这样一支学生军最该补的是管理课。但陆澈给出的答案近乎裸奔：公司内部用一个英文单词概括组织形式，即No wall，那就是没有部门墙。没有部门划分，没有明确分工，甚至没有职级。

就在我们拜访陆澈当日，他们的新办公室刚刚完成装修，有一片开阔的工区里，陆澈没有急着向我展示他们的技术实力，而是拉出来一把椅子，颇为自得的向我讲道，“这是我们专门给同学们采购的人体工学椅，你躺一躺，真的非常舒服，也是国产品牌”。这也不由得让人回想起罗永浩上一轮创业，那是2012年，他斥巨资采购了首批十把‌海外大牌人体工学椅，在微博上感叹说，技术部门的同事坐上去“腰也不疼了，腿也不酸了”，感觉每天能工作24个小时。

新一代的交替已经发生。过去半年多，凤凰网科技走访多家AI、具身智能公司时，本来想问的是技术路线、是商业模式、是算力账，但一个意料之外的话题，几乎在每间会议室里都会自己浮上来：团队怎么带，人怎么留，员工每天十几个小时待着的地方，该是什么样子。

这些创始人普遍不到35岁，核心团队平均年龄二十八岁上下。外界看他们，总带着一层“天才少年”的滤镜，也捏着一把“会不会管公司”的汗。走访下来，答案反直觉：在对待人这件事上，这些最年轻的创始人，可能比许多成熟公司想得更靠前。

当00后开始批量做起创始人

要理解这代创始人的管理逻辑，陆澈是一个极端样本，他从第一天起就不相信科层组织。

这家公司只有小几十人，一半是他口中的小天才，另一半是从大厂挖来的工程师，负责把天马行空的想法落地。为什么不要OKR？陆澈的解释是，真正的核心创新，最初往往只发生在两三个人之间——“一个状元，加一个金牌，先撞出一个东西，我们再倾注资源把它scale up”。在他看来，等创新需要靠部门和指标去推动时，它大概率已经死了。

他常常比喻团队是一座快艇，“虽然小，但车上每个人都是掌舵人，都能决定车往哪开。”战略研讨会对所有人开放，一个20岁实习生提出的idea，如果在小规模实验里跑得通，就可能改变整个主模型的架构方向。内部的争吵是家常便饭，但他也反复强调，“我们吵架不是因为瞧不起谁，技术就该在摩擦里冒出火花。每次吵起来我们反而兴奋，因为知道要出新东西了。”

方向最终由谁定？不是某一个人。“如果合力的方向只由一个人决定，它一定会被这个人的路径依赖锁死。”看起来，陆澈虽然年轻，但他比谁都警惕权威对创新的压制。技术是平权的，“每个人都有创新的权利”。

如果说陆澈是“从理念上消解权力”，一家人形机器人创业公司的创始人江屹（化名），则是从相反的方向，绕了一段弯路才走到类似的地方。

这家公司去年因一场机器人大赛出名。江屹二十多岁，2023年创业，自称“草根团队，不是戴着光环出发的”，最困难时“要用有限的子弹、有限的干粮，打赢一场竞争极其激烈的仗”。

他向凤凰网科技复盘了自己创业以来犯过的最大错误，早期不敢当那个拍板的人。“我习惯把大家叫过来一起讨论，我意见跟大家不一致，那就听大家的。”停顿了一下，他把藏在背后的心理说了出来，“那时候，我心里真实的想法是：如果是你们做的决定，最后出了问题，就不赖我。”

“那时候我非常不自洽，很内耗。明明觉得自己想的是对的，但别人说往另一个方向走，我就说，好，听你的。”

转折点在一场出圈战役之后发生，公司规模迅速扩大了三倍，他个人的信心也立了起来。

一个从一开始就拆掉层级，一个摔过跤后才学会担责。路径相反，底色却相同：他们都对“用职位压人”这件事保持着本能的警惕。在江屹的公司，联排最紧的时候，他自己熬到凌晨四点改代码。在陆澈的公司，你找不到独立办公室，因为根本不存在“谁的办公室”。

他们没有读过多少管理学经典，却用各自的方式回答了同一个问题：在一个靠脑力、靠创造力、靠快速试错运转的行业里，科层制的那套“上传下达”，可能从根上就是反生产力的。

胡润研究院2026年7月发布的U25中国创业先锋榜上，44位25岁以下的年轻人上榜，一年间多出19位，其中两人已经做出估值百亿级的机器人独角兽，最年轻的上榜者只有19岁。在硅谷，同样的剧本更为激进：2000年出生的Michael Truell把AI编程公司Cursor做到近百亿美元估值时，团队不过四五十人；2004年出生的Brendan Foody从哈佛退学，21岁就把AI招聘公司Mercor带到20亿美元。

当“00后CEO”变成成建制的梯队，这是一道关于组织形态的新命题。

当人力成本不是问题，“人的状态”才是

如果说扁平的组织架构还能被归为硅谷式管理的舶来品，那么凤凰网科技在更细枝末节的沟通中发现，这批新一代创始人，对员工的关照，落在了极其具体、甚至有点碎的地方。

先说最普遍的投入。一家世界模型公司给每位实习同学，每月配2000美元的AI编程工具额度，正式员工更加不设上限。这绝对不是一笔小数目。陆澈算过账：一个同学操纵4个agent，能干原来十个工程师的活，公司内部80%以上的代码，是coding Agent写的。“在AI这个时代，TOKEN就是生产力。”他的逻辑一以贯之，“你想最大程度激发一个人的创新活力，就不要去限制他手里的生产力工具。”

工具之外，是对“人是会累的”这件事的体认，而这种体认，往往带着创始人的自我剖白。

在准备某个年度大众项目前夕，江屹的公司几乎全员扑了上去。他记得一个做算法的同学，为了盯训练效果，每晚睡觉前定好闹钟，每两个小时爬起来一次，看模型、改参数、重新训练，再躺下，一晚上起好几回。这让江屹一度倍感惭愧。

这也成为一家具身智能创业公司的常态。江屹从创业第一天起每天忙到半夜，状态至今没变；父母总在电话那头劝他，要踏实落地，他的回应是，自己连去海岛躺几天都没有过，“还在公司站好每一班岗”。陆澈跟凤凰网科技感叹，他这本科四年“像额外读了一个博士”，大一开始泡实验室，别人卷绩点的时候他选择了“自由探索”。换句话说，这代创始人本身就是“高强度久坐、高强度用脑”的亲历者，他们对员工状态的敏感，不是HR长期培养、宣教出来的，是自己身体先记住的。

对椅子的重投入让陆澈津津乐道，是因为他深受其苦。在今年AdventureX这个全国最大黑客松之一的活动上，当技术从业者的浓度达到巅峰，现场最紧俏的硬通货也变成了椅子。

出现在现场的，是一个年轻的中国品牌，‌清闲（LiberNovo）。

这家公司的故事，恰好也是这群科技创始人会买单的那种类型。创始团队曾在大疆、云鲸等机器人公司担任要职，核心负责人都是在机器人行业浸淫多年的老兵。创始人当时就面临十几年高强度久坐，慢性背痛成了职业病。他试遍了市面上几乎所有万元级高端办公椅，发现一个共同的问题：不管卖多贵，底层逻辑都是“静态支撑加手动调节”，是人去迁就一把椅子固定的弧度，而不是椅子来适应人。

于是他组了一支跨界团队，用造机器人的思路重新造椅子。首款产品OC1上的“全息随动系统”，用4套连杆、60个关节，让头枕、椅背、坐垫、扶手实现毫秒级联动；一体式柔性椅背配合电助力推杆，能根据不同人的脊柱曲线主动塑形。简单说：使用者不需要特别调节，椅子会跟着动。

未来办公FutureWork主编李明告诉凤凰网科技，AI和具身智能公司是当下中国科创转型里非常核心的头部行业，他们一开始面对的，就是全球技术和商业竞争。而要参与这种级别的竞争，最关键的前提就是要能吸引和留住最优秀的人才。“这些公司的创业者自己，也是经历过长期研发、高强度工作的那一代人，所以他们能更切身地理解，好的办公环境、健康的工作方式,对人的状态和创造力有多重要，因此他们把办公体验的投入不单单当作成本,而是当作一种面向人的投资，希望通过更好的环境、更健康的工作方式,让优秀的人才愿意来、留得住、发挥得更好。”

对这群“产品经理型”创始人而言，选椅子和选显卡、选开发框架是同一种决策。一个用机器人思维做的动态工学椅，和一个用家具思维做的静态工学椅，在他们眼里是两个物种，后者给使用者一个锁死的角度，要求使用者“保持正确坐姿”；前者则在人们后仰、侧身看同事屏幕的每一个瞬间，都能托住。

让这个技术小圈子共识变成公开行业信号的，是字节跳动。今年8月，字节启动办公椅国产替换的消息不胫而走：北京方恒、大钟寺，上海新江湾等核心工区，把原来标配的Humanscale World——电商售价八千多元、业内俗称的“字节椅”，换成了成立不到三年的清闲S1。价格只有三分之一，方向却是升级。据字节内部通知表述，“不少同学反馈原座椅靠背无法锁住、支撑不足”。

相传字节在内部让员工试坐、投票，PK选项里不乏HermanMiller等国际大牌，但根据最终票选结果，清闲S1击败了国际品牌，被字节的员工们选中。

放在更长的时间尺度上，这把椅子的更替像一个隐喻。世界上第一把人体工学椅诞生于1976年，前倾的设计回应的是纸质办公时代伏案书写的身体。五十年过去，屏幕和键盘重塑了工作的姿势，人在工位上一坐就是十个小时以上，会斜靠、会后仰、会不断变换重心，但大多数工学椅的设计逻辑，还停在1976年。

一家万人大厂的集体换椅，和多家AI独角兽的不约而同，在2026年的这个夏天交汇了。它们指向的是同一件事：当工作的主要载体变成“人+屏幕+AI”，办公环境里每一个伺候人的细节，都被重新审视了一遍。

巧合的是，无论是清闲服务的客群，还是清闲本身，做的事情都有一个共同的主题，那就是创造，做从零到一的创新。

当代码能被AI写，人成了唯一不能复制的变量

要看懂这份较真，得先看清这代公司所处的人才市场有多残酷。

猎聘大数据研究院的报告显示，算法工程师是近一年最稀缺的AI岗位，人才需求占比超过67%，年薪50万元以上的岗位占了约三成；前程无忧的头部岗位数据里，大模型与AIGC算法工程师的年薪均值达到65万元。顶端的数字更夸张：今年3月，一家头部人形机器人企业为具身智能首席科学家开出1500万起步、最高1.24亿元的年薪；有猎头透露，某互联网大厂给一位清北算法博士实习生开的日薪是5000元；在硅谷，Meta挖顶级AI研究员，总包过亿。

如果把这笔账算到一把椅子上，逻辑就更加清楚了：一个年成本百万以上的顶尖工程师，每天在工位上超过十个小时。如果一把椅子能让他每天多一小时处于高效且不被腰酸背痛打断的状态，这笔投入几乎不存在划不划算的问题。

但如果只把它理解成算投入产出，又看浅了。

更深的驱动力，是AI时代生产要素的重排。在陆澈的公司，80%的代码由Agent生成，算力可以向云厂商租赁，开源模型唾手可得，连“写代码”这道曾经的核心壁垒，AI都能接管七八成。当一切都能被规模化采购、被模型生成时，唯一无法被复制的，是一个顶尖的人在某个瞬间产生的判断、直觉和创造力。

陆澈告诉凤凰网科技，他认为未来真正稀缺的，是知识结构、方法论和“技术的审美”。而创造力这种东西，恰恰只在人感到松弛、被信任、被善待的时候才会冒出来。放诸四海，也很难让一个腰在疼、椅子在硌、时刻被职级提醒“你只是个执行者”的人，去做无人区里的探索。

这也是为什么，这群年轻人宁可拒绝大厂的围栏。陆澈说，团队里不少人手里攥着大厂几百万甚至上千万的offer，最终选择留下，“越来越多人跟我说，不想去大厂了，那是一种确定性的输入和输出。黑马不应该被圈在固定的赛道和围栏里。”要让黑马跑，首先得拆掉围栏。

作为这一代创业者背后最活跃的投资人之一，一家硬科技早期基金的管理合伙人顾衡（化名），看过数百个年轻团队，在机器人和具身智能方向投了三四十家公司。他提供了一个来自资本侧的、更凝练的观察框架。

“我们每年年底复盘投资，总结来总结去，最后都回到一个词——taste，品味。”顾衡对凤凰网科技说。为了“提升品味”，他把办公室每个房间都摆上装饰品和鲜花。他眼里的顶尖创始人从来不是单维度的：存储芯片龙头企业的创始人可以写得一手好书法，大模型独角兽创始人也可以搞过乐队。

“真正做成伟大公司的，都是有品味的人。”

这套品味逻辑，恰好能解释我们在走访中看到的那些碎的细节。给实习生不设限的AI工具额度，是品味；为员工的腰椎换掉一把八十年代设计逻辑的椅子，是品味；不用职级压人、允许06年的实习生在架构会上反驳创始人，也是品味。

答案不在PPT上，在每天十小时的坐姿里

回到最初的那个问题，这么年轻的人，真能管好公司吗？曾有一位大厂内部人士向凤凰网科技感慨，当前的大模型竞赛里，国内大厂有最强的资源，最高的人才密度，但却屡屡被创业型公司做出的更强模型超越，DeepSeek如是，Kimi亦如是。

在很长一段时间里，这位大厂人士都想不通，为何自己所在的公司都是被打败。

我们原本也是带着审视去的，想看看“天才少年”在管理课上补得怎么样。看到的却是另一套东西：他们没有墙，没有森严的title，允许争论，允许实习生挑战方向；他们把生产力工具给到不设限，把办公椅当成技术选型来较真，把员工熬夜的辛苦记在自己的账上，而不是拿来做对外宣传的弹药。

“年轻人管不好公司”，更像是一个未经检验的偏见，就像许多人都认为，大模型竞赛是资源密集型竞赛，胜出者也会是大厂。也许恰恰因为年轻，他们没有路径依赖，没来得及学会把人当成“人力资源”，反而更接近管理的常识，把人当人看。

顾衡说，做早期投资要“静待花开，如沐春风”。但花开的前提，是土壤先被照料好。一间没有墙的办公室，一把会跟着人动的椅子，一笔不设上限的工具额度，一次允许最年轻的人说不的争论，这些都是土壤。它们很难成为一个公司发展过程中的决定性因素，却日复一日地决定着，一群最聪明的大脑，愿不愿意在这里，把最好的东西创造出来。

1976年，第一把人体工学椅回应的是纸质办公时代的伏案姿势。半个世纪后，这些最年轻的科技公司，用一把会动的椅子回应了一个新命题：在人与AI并肩工作的时代，人到底值多少钱，又该被怎样对待。

这或许才是AI独角兽们，真正的、没有写出来的隐性共识。

（凤凰网科技）