文|本原财经

始祖鸟神话的缔造者，安踏品牌CEO徐阳，卸任了。

2023年安踏投资者日上，意气风发的徐阳立下军令状：2023-2026年，安踏品牌零售流水年复合增长10%至15%；2026年底，安踏单品牌营业收入600亿元；3年内安踏单品牌超越中国耐克。

为达目标，徐阳带领安踏铁血改革，但改革成果的兑现需要时间：2024年安踏主品牌增速10.6%，2025主品牌全年收入347.54亿元，增速则下滑至3.7%，Q4甚至陷入负增长。三年600亿目标已基本无望。

资本的耐心有限，失速一年便换下连续打胜仗的职业经理人，官方措辞也体面因家庭原因辞任，将另有任用。继任者是丁世忠的妹夫，集团联席CEO赖世贤。

20年的安踏老将离场，大刀阔斧的「三年安踏变革实验」被按下暂停键，转向 效率优先，重算经营账。更务实的新安踏会更好吗？

限定神话

徐阳2006年加入安踏，曾主导篮球事业部运营，集团放心徐阳接手安踏主品牌，是因为他能把始祖鸟变成中产信仰。

2019年，户外消费爆发的前夜，中国高端赛道几乎处于真空状态，安踏联合财团斥资46亿欧元买下亚玛芬体育。

彼时在国人眼中，始祖鸟尚属小众品牌，虽有户外爱马仕的口碑和产品力，但渠道层级混乱、价格体系失控、门店形象参差不齐，70%的销量依赖经销商，直营占比仅12%，完全配不上其高端定位，中国区年营收仅8亿元左右。

徐阳上任第一步即全线收权：砍掉经销商，收回渠道控制权；关小店开大店，进驻顶级商圈；严格控价保高端调性，强化圈层认同感。

品牌同步升维，跳出卖户外装备的传统思路，提出运动奢侈品重构定位，签明星、搞联名，做极致的户外场景营销，搭建完整的会员体系和社群活动。

一系列组合拳下来，始祖鸟从户外人的装备变成了体制内、新中产的标配。

值得注意的是，这套策略能运行下来，很大程度上也依赖于当时独有的组织环境。

接手始祖鸟时，中国区体量小、代理体系松散，没有庞大的既得利益集团，也没有几十年的历史包袱，徐阳可以大刀阔斧砍经销商、改模式。

集团层面刚刚完成对亚玛芬的收购，也迫切需要始祖鸟在中国市场跑通盈利模型，因此在资金、供应链、渠道资源上全力倾斜，敢于承担千万级年租金的旗舰店投入，允许品牌用几年时间做调性而非短期冲业绩。

这套经验如果直接复制到安踏主品牌，且不说合不合适，阻力直接翻N倍。

没有始祖鸟的心价比

徐阳被调至安踏主品牌担任CEO，被寄予用始祖鸟做高端品牌的成功方法论给主品牌升级的厚望。

爆改安踏，徐阳的理念是「品牌向上」「将安踏做小」。

打破大众品牌千店一面、同货同价的粗放模式，其任内最具标志性的动作，是将传统单一的安踏专卖店拆了，开出超级安踏、安踏冠军、安踏殿堂、安踏SV、安踏竞技场等近十种业态，试图将安踏带出县城，在核心商圈与潮流地标留名，触达高净值客群。

徐阳认为，如果只是单纯卷价格而不卷价值，最终都是死路。

但大众市场与高端市场的商业逻辑截然不同。

安踏显然没有始祖鸟的「心价比」，在消费者心中，店铺越繁杂，百元的安踏形象反而变得更模糊。

有用户直接用价格区分：安踏=基本平价，超级安踏=基本超级平价，安踏冠军=平价安踏的贵族。

以千平方米以上全品类直营大店超级安踏为例，徐阳说这是介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，是足以颠覆行业的深海炸弹。可在消费者眼中，门店面积太唬人爆款SKU太少，常把超级安踏错认为安踏的高端线，不敢踏入。

由周世杰操刀的ANTA SNEAKERVERSE（简称 SV），对应潮奢年轻人，承担拉升品牌调性、突破高价格带的功能，明星设计师、独立概念空间、前卫大秀、实验性鞋款多管齐下。

但顶级商圈成本高昂，全部采用直营模式，刚性投入极大，单店盈利模型始终难跑通；且店内大量款式与安踏常规门店重合度高，消费者普遍感知换个门店包装，产品没本质区别。

验证了用大众品牌的产品做高端渠道生意这条路，想法美好、现实骨感。

安踏向媒体透露，超级安踏将在2026年停止快速拓店，进入调整期；SV事业部已被打散，整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。

双线作战 上下为难

近年来，安踏主品牌持续推进DTC直营转型，经销门店转直营后，销售收入由批发价结算变为零售价结算，数字是增加的，问题是进程一旦放缓，营收增速立马回落。行业竞争加剧，自担成本、自负库存盈亏，库存与经营压力全压在品牌身上，产品竞争力和供应链效率，也面临更为严苛的挑战。

徐阳上任一年多后坦言，在任期间从没完成过销售指标。他说自己是体制内的坏小孩，认为有概念容易，开店也容易，但在很难的时候还坚持下去，是最难的。一定要允许和忍受开店有亏损，同时还要保证它的资源，这些都是一把手才能做到的。

徐阳的改革方向契合行业消费升级的长期趋势，但节奏与落地层面出现明显水土不服。尤其安踏鞋类业务增速缓慢，拖累了整体成绩。

2024年，安踏品牌经营利润增速仅为4.5%，2025年，经营利润增速进一步下滑至2.5%，毛利率同比下滑0.9个百分点。安踏集团平均存货周转天数从123天升至137天，库存压力显著上升。门店数量增加、业态更丰富，但单店产出与周转效率反而下行，明显违背了零售升级的初衷。

安踏集团营收站上800亿之时，营收大盘里超四成依旧是安踏主品牌贡献的，但增长引擎已让位于并购而来的迪桑特、可隆、始祖鸟等品牌矩阵身上。

丁世忠2026年1月28日在安踏年度总结会上说：订错货是感冒，开错店是绝症。这或许也提前预言了徐阳的离场。

如今的安踏双线作战，主品牌安踏和FILA遭遇的增长瓶颈与库存压力，暴露出大众市场竞争的残酷性。

类似的问题也出现在李宁身上。据天眼查APP及最新季财报预测，二季度李宁销售门店整体零售流水按年录得低个位数跌幅，环比较一季度大幅恶化，陷入上下为难的定位摇摆。反倒是特步、361等中端品牌相对平稳。

向上或者向下，安踏只能选其一。从徐阳的三年改革实验及离任结果来看，「品牌向上」解不开增长困境。

还得靠丁家人

在徐阳之前，安踏品牌的前三任CEO分别是创始人丁世忠、郑捷、吴永华，均为销售出身。

《财经》曾报道，安踏内部流传一句话：如果没有当过（销售）分公司总经理，就没有资格做（品牌）总经理。赖世贤曾开玩笑说，按这个标准，徐阳就没有资格做安踏的CEO。虽说是戏言，或透露出安踏内部对徐阳这种非销售出身的职业经理人，存在不信任感。

丁世忠虽然退出了集团日常经营，仍手握核心决策权，哥哥丁世家则分管制造和供应链，兄弟俩内外配合，日常经营则交给了联席CEO赖世贤、吴永华，亚玛芬体育CEO郑捷。

赖世贤在安踏干了二十多年，曾操盘安踏香港上市，主导收购FILA大中华区和亚玛芬体育的跨国收购，几乎除FILA外的所有品牌都归他管。

赖世贤的另一层重要身份是丁世忠和丁世家的妹夫，半个丁家人，这层信任感是外人很难逾越的。从此次安踏CEO弃经理人选自家人来看，家族化倾向更重了。

与此同时，丁家的三代也已站到台前并真正接管核心业务，执掌安踏集团增速最快的其他品牌群。

丁世忠儿子丁少翔，1995年出生，是三代中权力最重、业绩最亮眼的一位。丁少翔在英国念了一年大学后就退学回国，从迪桑特华东区销售总监基层岗位做起。他负责的迪桑特和MAIA ACTIVE品牌，是集团利润率最高、增长确定性最强的业务板块之一，2025年迪桑特中国年流水已突破百亿。

丁世忠女儿丁斯晴，不直接参与前端品牌运营，负责家族的资本运作与产业投资。同时，她通过与八马茶业家族的联姻，巩固闽商商圈的资源网络，构成家族传承的资本护城河。

丁世家长子丁思榕，1992年出生，在英国就读广告营销，分管可隆KOLON SPORT的中国区业务，主导了品牌的体系化重塑，推动可隆扭亏为盈。

新人做新业务、老人守基本盘，徐阳离任后，安踏集团国内核心品牌线除FILA、亚玛芬旗下海外品牌外，已全部由丁氏家族成员掌控。

徐阳的改革核心是品牌向上、业态扩张，对应的是行业上行期的激进打法；而 2025年主品牌增速下滑、库存压力上升后，集团战略转向降本提效、守基本盘。

赖世贤接棒主品牌、三代稳固高增长赛道，用家族治理的稳定性，对冲行业周期的不确定性，安踏进入平衡短期利润与长期品牌价值的考验期。

酒香也怕巷子深，先守规模再升级品牌，安踏这道坎，需要丁家人合力跨过去。