6月25日下午3时许，“追觅之家”人影稀疏，这是追觅科技苏州总部尚金湾附近的公寓，由追觅旗下住房BU（业务单元）运营。这栋联排公寓经统一翻修，原则上只允许追觅系员工租住，今年6月以前，这里的房源一度紧缺。
不久前，挨着3层楼道旁的一套单间空了出来，这间房的租客前后只住了一周左右，他入职不久被裁，其所在的医美BU也被裁撤。走的时候，他连公寓配置的追觅扫地机都没来得及拆开，原封不动地放在箱子里。同层的另外三套单间也曾住着出自同个BU的“倒霉蛋”，这些房源几乎在同一时间被释放。租房中介称，位于这层走廊尽头的租客也没能在这场裁员风波中幸免，将在7月初搬离，其所在的智能戒指BU也在缩减规模。
“追觅之家”公寓一楼，摆放着追觅扫地机 拍摄/邹露《财经》向多名知情人士了解到，追觅在今年6月初就开始对旗下200多个BU进行人员收缩，6月中旬减员幅度进一步加大。追觅对外表示，调整后整体业务将聚焦于四大核心板块：全屋智能清洁、智能家电、智慧出行、AI具身智能。部分未有实际业务和人员落地的BU将直接取消。多名追觅人士称，这次业务调整和人员收缩，和此前的融资模式受阻有关。2025年以来，追觅不断壮大投融资团队，在十几个城市和地方国资基金合作，创立新的基金，为自身孵化的项目融钱，并以融资驱动新的业务发展。成立于2017年的追觅，最早是以扫地机为主营业务起家的硬件公司。2025年，追觅提出要做“无边界”的生态企业，从扫地机等清洁家电跨界进军大家电、消费电子，乃至手机、汽车、储能等重资产领域，号称要打造“人车家天地芯”的全生态圈。直至今年5月底，追觅创立了15个孵化器，衍生出超200个BU，产品方向早已突破硬件边界，涵盖潮玩、服装，乃至餐饮。和追觅版图扩张形成互文的，是其创始人俞浩在社交媒体上的格外高调。他曾扬言要将追觅打造为“人类历史上第一个百万亿美元的公司生态”，五年内要做到世界首富，称不要太将苹果、法拉利等企业放在眼里，才有可能赢。这让追觅一时间被架在风口浪尖上。6月5日，俞浩微博被禁言，他最后发布微博的时间是在6月1日。这也是追觅系从扩张到收缩的转折点。很多人认为，追觅的业务膨胀毫无理性，缺乏商业常识。实际上，在和近20名离职的员工、BU负责人和供应商的交谈后，我们发现，追觅的扩张并非毫无依据。而它在短时间内剧烈的业务调整，则是回应内外部变化的断尾求生。
断尾、收缩，回归主营
追觅多个BU在收缩、调整，包括销量不错的割草机业务和曾高调发布的汽车业务，不过追觅主营的扫地机业务仍然保持稳定进入6月，追觅的一线员工并不好过。熟悉招聘的追觅人士林强所在的事业群（BG，在BU之上）每个月会下发一批内推奖金和绩效奖金，5月的奖金卡住发不下来时，他感觉不太对劲。6月中旬，各BU开放的岗位迅速被关闭，一些已拿到offer（录用通知书）的求职人士也在这一时间被HR（人力）告知原岗位不再招人。到6月底，裁员还在继续，有员工在通知裁员当天被要求离开。林强向《财经》透露，此次裁员指标是由集团下达的，各BU根据自身经营情况来定，而他所在事业群要求往下各BU的减员比例不低于40%。林强说，在这次成规模减员之前，他所在的孵化器一直要求快速进人，当时下达的招聘任务是，一个BU目标要招1000人，“这还是比较少的要求。”经历过去一年的快速铺盘，截至5月底，追觅总体在职人数已经增长到2万多人。对比同为扫地机赛道上的竞争对手，科沃斯在职人员约1万人。经历一年的全生态业务扩张，追觅旗下各个BU重复造品类的情况并不罕见。多名前追觅人士告诉《财经》，大家往往是看到其他BU销量好的品类就扑上去做，也许新品类和原先领域完全不相干，但希望用新品类谋求销路。其中，还出现新品类做到一半，发现资质办不下来、无法推进订单的情况。很多员工将这种模式归为“内部赛马机制”，或者说追觅其实是在玩一个“概率游戏”，赌谁能最终跑出来。这两个概念指向的是公司管理制度所塑造的文化。但是，对于这些新BU来说，他们从头到尾并不参与游戏规则的制定，甚至并非有意识地参与其中，更多时候，他们是被公司制定的目标驱使着往前走。最近，这些重复造轮的BU正经历程度不一的收缩和整合，一些未有实际业务落地的新项目被直接叫停。以割草机器人为例，追觅旗下包含追觅品牌的割草机和MOVA品牌的割草机，多名前追觅人士告诉《财经》，追觅割草机团队正被合并到MOVA。成立于2024年的MOVA是追觅旗下子品牌，涵盖了智能清洁和个护等产品线，今年3月，MOVA官方引用弗若斯特沙利文报告，称其激光雷达割草机销量位居全球第一，出货量30万台。
难以为继的融资模式
在追觅前BU负责人唐杰看来，地方国资和企业之间存在某种默契，一旦默契被打破，政府层面便会加强核查，企业也因此调整战略2025年下半年起，融资的重要性大于产业本身，是追觅新成立的BU中形成的共识。据《财经》向追觅人士了解，今年3月，追觅向内部员工传达，获取外部资金是当前极端时间窗口内最重要的事情。集团在内部称，要求每个BU至少要谈20只外部基金，目标是100只，“我不相信哪个BU谈了100只基金还融不到钱。”关于对各个BU的融资进度要求，追觅相关负责人未有回应。在2月一次会议上，追觅高层将这种依靠概率取胜的投资逻辑和信仰做类比，“优秀企业通过描绘改变世界的宏大愿景，吸引投资人投入巨额资金。这种愿景不必百分之百实现，但必须足够宏大、足够可信，能够激发外界的信心与投入意愿。”知情人士转述。天空工场前投融资人士Allen发现，春节过后，集团下达的融资目标越发脱离实际，缺乏依据。5月一次会上，公司高层在会上要求所有BU在6月要完成10亿元到账融资，三季度单月到账30亿元，四季度单月到账90亿元；二季度需完成160亿元估值融资，四季度要完成640亿元估值融资；此外，要求各BU招满100个投融资，并号召所有BU负责人把全部精力放在融资上。至于为什么是招满“100人”，有追觅人士向《财经》解释，追觅招人的逻辑是凭借人员规模植入品牌心智，在其他场合里，高层同样传达过将研发团队扩充1000人的声音，所谓“拉满规模感”，让用户觉得这家公司是行业之驱。在此前两年，追觅已经在为其资本运作做准备。2023年，俞浩创立企业风险投资基金（CVC）“追创创投”，后更名为“天空工场创投基金”，该企业创投基金由俞浩的大学同学雷鸣负责，雷鸣早期曾在华兴资本工作多年。据多家媒体报道，2021年追觅完成36亿元的C轮融资中，由华兴新经济基金和CPE源峰领头，刷新了当时智能清洁领域的单笔融资纪录。据媒体此前报道，天空工场的模式很像一个FA（财务顾问），专为自身孵化的项目寻找资金。Allen提到，天空工场的团队人员多为财务顾问的背景，擅长融资运作。据私募股权数据机构执中数据显示，截至2026年5月，天空工场的管理规模为252亿元，基金29只，LP（有限合伙人）有53家，已投项目75个。据BU负责人和多名天空工场投融资人士所述，天空工场在组织架构属于8号孵化器，追觅各BU的投融资最终归口在天空工场，BU投融资团队的组建、基金设立最终向雷鸣汇报，返投比例也由天空工场掌握。追觅按融资来源将资金分成内部资金和外部资金，要求BU优先寻找外部资金，集团内部的借款和拨款属于过冬兜底的“脂肪”。按照内部说法，外部资金应不限于政府基金，要力所能及地穷尽所有资金形式，包括美元基金、社会化资本、高净值人群、上下游供应链和银行债券等。不过，据多名前追觅人士称，尽管追觅高层期待融资侧能如同“杂食生物”吞下一切形式的资金，但至少在近一年，天空工场和各BU投融资谈判的对象主要还是各地方国资。Allen告诉《财经》，对于地方国资来说，追觅的主营业务和品牌能提供背书。他们往往看重的是追觅项目带来的招引落地，包括产业返投、税收和就业。所谓返投，就是地方政府将财政资金出资给投资机构或企业设立子基金时，要求对方拿出承诺规模的资金投资到本地。近年来，与追觅和天空工场共同创立基金或达成战略合作协议的地方包括福建厦门、四川成都、山东枣庄、浙江杭州、丽水、绍兴、湖北武汉东西湖和苏州宿迁等，触角横跨多个省份的地级市。2025年4月，追觅科技旗下CVC机构追创创投，宣布完成绍兴百亿产业基金首期募集，目标规模110亿元，追觅梦创科技、追觅科技、厦门追创三个平台合计持股55%，三家绍兴国资平台合计持股45%。厦门国资通过国升基金出资，与追创创投合作设立10亿元中早期孵化基金；成都青白江落地10亿元追创智蓉基金；杭州临安区政府与追觅科技签署协议，合作设立总规模20亿元的生态基金；苏州宿迁工业园区与追觅天空工场签署50亿元战略合作协议。地方国资的出资比例也在节节升高。最初，地方国资和天空工场出资比例为五五开，Allen称，追觅最近要求地方国资作为LP（有限合伙人）出资比例达80%，追觅系出资20%，很少有地方国资能接受这个比例。他说，几乎没有BU能够完成集团下达的募资指标。俞浩在今年4月与“晚点LatePost”对话时称，他的基金募资已经超过200亿元，追觅自己出资20%，“我们用遍历（挨个接触）的方式，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈”。2026年6月5日，国务院办公厅公开发布《关于加强监管防范风险促进私募投资基金高质量发展的指导意见》（下称《指导意见》）。其中提到，“部分政府投资基金和国有企业投资基金出资人责任落实不到位”，并提及“部分私募基金成为违法犯罪、新型腐败和隐性腐败工具”。针对出资泛滥的问题，《指导意见》点名要求县区原则上不得新设政府投资基金；已有同类基金的原则上不得新设，推动存量同类基金整合；此外，县级以上地方人民政府按照“谁发起、谁批准、谁负责”的原则，切实履行管理职责，督促政府投资基金规范运作。《指导意见》的发布，被多名追觅人士认为是追觅调整的重要信号。多名前追觅人士称，为时一个月的业务收缩、合并也是在这前后开始。知情人士称，有关部门的调查组也在5月中下旬进驻追觅进行调查。在追觅前BU负责人唐杰看来，在很长一段时间里，地方国资和企业之间存在某种默契，一旦默契被打破，政府层面便会加强核查，许多此前处于灰色地带、依靠默契运作的空间随之消失，企业也因此调整战略。一名求职人士曾接受某BU投融资岗位的offer，6月中旬HR通知他该岗位临时关闭。半个月后，HR邀请他参加天空工场的岗位应聘，并称主要工作是找民资LP，他引述HR的解释称，“国资基本上找的差不多了”，而且这条道路现在也比较难。上海虹桥机场，亮着追觅洗衣机大屏广告 拍摄/邹露
追觅模式何来
追觅推崇的是，先定发布会时间，以此倒推产品上市时间，最后再定研发进度——所有工作以发布会为核心节点倒推在加入追觅之前，唐杰已经是一个相对成熟的创业者，2025年5月被挖到追觅后，他担任一新成立BU的负责人。起初，他看中的是追觅这个品牌，以及它依托强势的终端销售环节建立起的海外渠道优势，结合这些平台优势，他想或许比在外面单干更快成事。唐杰入职后看到，在此之前跑起来的各事业部尚以研发为重，早期立项还有在真刀实枪做研发。他没有料到，短短一个月公司就发生了重大的战略调整，此后，各个新成立的BU不再注重产品研发，转向供应链整合ODM+、ODM++、ODM+++的模式。最初，在唐杰那里，集团承诺的会有2500万元“创业额度”，并非一次性打款，而是根据需要分批向集团申请“借款”。越往后，向集团申请这笔钱变得越发困难，一些BG和BU之间也会相互借款，尤其是现金流较为充沛的业务，会把钱借给资金紧缺的BU。不过，这套做法后来也逐渐行不通了。全新的追觅模式，在内部被描述为一种“分布式网络”，即不同BU同步开展多个方案，快速试错、迭代方案、缩短测试时间。新的模式并不鼓励BU将一个方案思考完善再去执行，产品周期也被极限压缩。在这个模式下，追觅将BU切成“左侧”和“右侧”管理。左侧指向实际业务营收，强调以指数级做大营收规模，比如，要求从1亿元做到10亿元所花的时间，应当和从1000万元到1亿元所花的时间一样。而右侧代表资源的调配权，追觅要求各BU的融资BP和PR分别要招满100人，招聘的第一优先级甚至不是研发岗，因为右侧团队要“拉满”。右侧优先于左侧，技术创新排在其后，服务于前两者的结果。一名刚被裁的“右侧人士”对这套理论颇有研究，他认为俞浩建立了一套可以用数学期望解释的模型，不无道理，其本质就是在赌一个不确定性高、但是回报率可观的概率事件。依托左侧的投资可以被精确计算、但回报有限；而右侧投资则属于难以精确计算、但是期望回报值更高的投资类型。但俞浩本人并不接受“赌”这个说法。他在与“晚点LatePost”对话时称，他其实厌恶风险，之所以定看似不可及的目标，是因为他看到了事物的底层规律，诸如爱因斯坦因为掌握E=MC²，可以预测原子弹。而其他人因为不掌握这个规律，所以看不到未来，就觉得他疯狂。在这套理论的指引下，追觅推行“倒排管理机制”，做产品的也不例外。一般来讲，传统的产品研发链条为：根据研发进度定产品上市时间，进而策划发布会；而追觅推崇的则是，先定发布会时间，以此倒推产品上市时间，最后再定研发进度。总而言之，所有工作以发布会为核心节点倒推。今年2月，追觅曾规定新成立的BU要在3个月内举办一场发布会，且发布会的规格需达到1万人至10万人级别，旨在打造“演唱会级别的视听盛宴”。今年以来，追觅密集亮相了一系列国内外顶级舞台，包括在3月中国家电及消费电子博览会（AWE）上包下了整个E7超7000平方米的展馆，现场展出了汽车、机器人、芯片等数十种跨界产品。一个在广告营销方面和追觅合作过一年多的供应商告诉《财经》，追觅在AWE展会上光是租金和硬装就花费约8000万元。该供应商在今年AWE上为追觅的冰箱BU执行过内部造景，相比起其他冰箱品牌只要求放一些花草，追觅对造景要求较高，为了达到“打开冰箱给人一种很惊艳的感觉”这样的要求，他们最终选择种类丰富的新鲜蔬菜水果，“他们每个展会都会有这种需求。”该供应商称，这笔款项至今未结。唐杰说，很多新BU面临很大的资金压力，而想要快速回收资金最简单的方法就是依靠ODM（原始设计制造商）贴牌、外包和现成的方案。另有前追觅销售人士称，其所在BU会使用供应商提供的半成品参加各种展会，他们认为这能帮助BU融资。实际上，单靠ODM贴牌的产品很难融到钱，最多只能创造一些流水，唐杰称，“哪怕是去找最初级的投资人，人家也会看你现在的营收。”他们团队当时仅能产生一些营收，但与融资需要差距过大。今年开始，追觅逐渐收紧内部借款，号召各BU要更加积极向外寻求融资，实际上当时唐杰所在BU的2500万元“创业额度”远未消耗殆尽。但他认为，追觅在战略调整上几乎不会考虑单个BU的情况，而是倾向于按照统一的手势自上而下地推行。经历这一切后，唐杰不再认为有在追觅继续做BU负责人的必要了，他选择离开。起初，他还带着认真做产品的想法来参与这场内部创业，但最终也走上了在供应链上找一些看起来销量不错的产品贴牌的路，“执行着就变成这样子了。”苏州最大的追觅旗舰店，下午5时客人寥寥 拍摄/邹露
风波渐平
追觅不认为自己是“下一个乐视”，相反，内部对“乐视模式”带来的资金链危机一直持有警惕态度据财新此前报道，追觅早在2024年就曾希望上市。今年6月，苏州逐越鸿智（实际控制人为追觅创始人俞浩）发起的部分要约收购已完成股份过户，持股比例升至45.01%，正式成为嘉美包装的控股股东。市场传出追觅希望借壳上市的猜测。据多名知情人士称，追觅近两年密集的资本动作是在做高估值，并谋求上市。追觅从小米供应链突围而出，做出了自己的品牌，但至少在上轮业务版图扩张中，它并不想走小米通过规模化和控制成本实现业务增长的“左侧路线”。相较之下，他希望在左侧业务盈利健康的前提下，将右侧的营销和融资做到极致，通过资源绑定实现估值的数量级提升。在追觅快速扩张的一年里，外界常常想起乐视。乐视曾以网络视频起家，通过PPT和发布会构建“七大子生态”吸纳投资，最终因盲目扩张造车导致资金链断裂、留下巨额债务。面对外界质疑，追觅并不认为自己是“下一个乐视”。相反，内部对“乐视模式”带来的资金链危机一直持有警惕态度。这也是为什么追觅始终强调，需要一个健康的左侧业务支撑公司的现金流安全。另一个避免陷入乐视模式的方式，是将BU设立成子公司以实现风险隔离。追觅内部认为，在一个庞大的机器中，即便有三分之一的新业务发展没有给公司创造盈利，但只要剩下的主营业务持续稳健，影响不大，“把新业务做成一家家独立的公司，从而跟主营业务风险隔离，使得我们的主营业务更加安全。”一位知情人士称。唐杰提到，担任公司法人需承担法律与债务风险，若业务失败，可能面临追责，这也导致部分人抗拒担任法人。公司甚至一度出现“职业法人”，除了担任法人没有其他实质性业务要做。在一些BU中，也会让HR担任公司的法人。早期BU负责人的选拔还相对严谨，偏好有创业经验、懂产品的人；后期因业务扩张，对产品研发的标准降低。一个前追觅人士称，他所在BU的负责人既不熟悉业务，也缺乏带团队的经验。唐杰离开后意识到，在旷野狂奔一年的追觅，其实很像一个游乐园。“人们很兴奋地买票入场，有些人乖乖地排队，另外一些人就在休息区看着大家玩，躺平的人很多。”追觅提倡产品要走“N+1”的创新，要走所谓带有顶级配置的高端旗舰路线，但实际上，外观设计也算是“1”个创新点，比如镶上钻石的追觅AURORA手机。一名追觅前洗地机研发人员称，很多“1”的创新，并没有考虑实际的使用体验，更多是为了营销宣传服务，一个新增的功能首要是让用户看得见。他认为，创新并不局限在功能上，“结构和电路的优化也可以提高质量，优化装配降低不良率，但是这方面的优先级很低，因为没办法吸引眼球。”但因为缺乏足够的资本和耐心，很多时候BU只能做出表面的创新。唐杰认为，这实际上也是国内硬件公司的通病，一个新产品的推出，往往要从原型开始打磨，“明明是两三年的事情，却急于在一年内做成。”一家看似不着边际的公司，在过去一年里持续不断地吸引着年轻求职者。除了高薪、福利和一定的平台价值外，一名“00后”求职者告诉《财经》，他曾被俞浩想要改变世界、做到世界第一的理想主义所感召。入职两周后，他被裁了。6月25日下午3点的“追觅之家”，仍有一名拖着浅色行李箱的年轻女孩办理入住，如无意外，她将在这场风波渐平后加入这家公司。（财经杂志）
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