在杭州萧山区市心中路，一处临近居民区的露天商业步行街颇具特色。沿着步行街往中心走几步，下到负一层，就能看到一家大润发超市。这家超市的建筑外立面没有任何广告宣传，却已然成为周边社区的流量入口，吸引着不少附近居民前来购物。

大润发浙北区营运总经理王静透露，这家大润发超市在近两个月内完成了最新一次调改。与前几年主要针对灯光和包柱的简单修整不同，此次调改有着更深层次的考量。走进店内，入口处摆放着家养绿植、花鸟和宠物用品，给人一种温馨自然的感觉。店内几乎所有货架的高度都降低了，原本显眼地堆放在顾客过道的促销台也被撤下，主行道变得宽敞明亮。

取而代之的是更短、摆放更精致的货架。原本在店内容易扰乱顾客视线的柱子，如今被环形货架包裹，上面陈列着当下热门的IP联名产品与季节新品。王静解释道，现在货架高度调整到1.8米以下，这是人的黄金视线范围，能减少顾客逛超市时的疲惫感。

此次调改最大的变化体现在场景改造上。如今的大润发杭州市心店，时常会为小朋友组织节日手工活动，店内设有亲子区域，最近该区域被装扮成世界杯主题，家庭顾客可以在此小憩、观看球赛。在生鲜水产区域，有现场免费加工烤肉与堂食服务；水果区则将完整的西瓜放在两个水缸里，用冰水天然降温，方便顾客现场取拿。

在顾客看不到的地方，大润发也进行了调整。以杭州市心店为例，这家面积7000平米的门店，商品SKU已减少至2.5万个左右，新品汰换率达到40%。王静表示，这一品项数还有继续下降的空间。目前主要是商品规格的变化，比如原来同一款食用油有5种规格，未来可能会去掉多余规格，引入多种品牌和油的品种，即宽类窄品，以满足更多用户需求。

大润发母公司高鑫零售在2025财年中期报告中提到，调改店聚焦商品力差异化提升，调改门店空间布局以“好逛”为主，门店面积将缩减至6000平方米至7500平方米，与精简后的15000支商品数（SKU）更加适配。该公司管理层在2026财年业绩会上透露，截至2026年3月末，高鑫零售已完成约25%的大润发门店调改，计划在2027财年将这一比例推进到50%至60%，并实现正向回流。

这些变化源于一年前的决策。2025年8月前后，大润发启动全国第一批门店调改，将重心放回线下客流与商品力本身，目标是“向社区生活体验中心转型”。这也是过去两年中国零售商超行业共同面临的课题。曾经以“一站式购齐”为核心优势的大卖场，如今正被更细分的业态分流。即时零售和社区团购满足了消费者高频补货需求，会员店凭借大包装和强自有品牌影响中产家庭采购决策，折扣店则以低价吸引价格敏感型消费者。在此背景下，商超调改的关键在于围绕“人货场”进行系统重做。

超市行业调改，胖东来是一个绕不开的话题。在外界看来，超市调改似乎就是“胖东来化”。但胖东来深耕区域多年，其供应链与人员管理模式难以复制。任何想要调改的超市，都需找到适合自己的方式。大润发这轮调改的差异在于，它没有将自己定位为“复制胖东来”的企业，而是试图在原有全国大卖场体系内完成自我改造。

值得一提的是，大润发给自己定下的调改目标并非少数样板店，而是约500家门店的系统性更新。这决定了大润发必须找到一套成本相对可控、执行难度较低且可复制性强的调改模型。从目前动作来看，大润发的调改并非推倒重来式的重装修，而是在原有门店基础上进行关键优化。它不追求把每一家门店都打造成高投入的“网红卖场”，而是通过体验和场景的细节调整，重新激发消费者到线下购物的兴趣。也就是说，大润发这轮调改要证明的是，能否用一套可复制的轻量化方案，让大卖场重新融入消费者的日常生活。

“社区生活体验中心”是大润发基于当前背景设定的方向。争夺社区市场，是如今零售行业调改的重要方向之一，例如华润万家和沃尔玛近期也有类似动作。但大润发具有先发优势，多数大润发门店原本的位置就与社区中心定位契合。不过，此次调改与以往不同，以前的大润发只是开在社区周边的卖场，等待顾客上门；现在则要通过自身调整，深度嵌入社区生活习惯，吸引顾客到店。

大润发与同样定位社区的小型超市也有区别。大润发占地面积广，店内有更多空间打造场景。而且超市之外通常还拥有商业街，该领域的业态会与大卖场一起升级调整，形成互补，为消费者提供更“好逛”的体验。

除了陈列、场景与商品SKU的变化，大润发还在强化自有品牌。目前其自有品牌分为“超省”与“润发甄选”两个系列，在销售额中的占比已超越此前目标。高鑫零售2026年财报显示，报告期内大润发自有品牌两大系列销售额同比增幅超过60%，至2026年3月大润发自有品牌的销售占比达到3.2%，顺利达成年度目标，下一财年的目标是5%。商品复购率较同期提升4.5个百分点。

这些数据或许还有更大的增长空间。鉴于大润发门店规模及全国城市覆盖、下沉程度，未来仍有可能进一步提升。一位安徽地区消费者表示：“我不喜欢所有超市的自有品牌都变得网红化。大润发的自有品牌选品比较务实，日用食品居多，8.8元的4盒装苏打水比屈臣氏便宜5元，非常实用。”从这一角度看，即便调改后的大润发在超市分布丰富的江浙沪未来竞争依旧激烈，但在二、三线及以下城市，仍有可能获得竞争力。

然而，传统卖场庞大、沉重的体系意味着大润发的调改仍需时间见效。例如在部分更为下沉的市场，商品焕新所需的供应链改革与集采存在一定难度。而且调改通常需经历1 - 3年的财务阵痛期，目前市面上同时出售家居、食品与电器的非会员大卖场已不多，能给大润发参考的成功经验有限。不过，大润发内部已对一些沉疴顽疾进行调整。据悉，在现在的股东德弘资本进入后，组织架构整合成大标品、大生鲜两条线，摒弃了以前按照商品品类划分的模式，内部沟通成本下降，商品调整效率大幅提升。随着调改继续进行，大润发仍有诸多细节在动态完善。而真正的考验在于，当调改从样板店进入规模化复制阶段，大润发能否将单店焕新的效果转化为全国体系的经营效率。