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作者：海棠葉

编辑：陈涧

山姆对自己“动刀”了。

6月15日，沃尔玛（中国）投资有限公司完成工商变更，刘鹏接任法定代表人、董事长。同一天，山姆会员店被国家市场监管总局约谈。

两天后，执掌山姆采购体系多年的首席采购官张青提交辞呈，6月底正式离任。此番离职被市场解读为食安问题追责的直接信号。

短短三天，山姆顶层管理、核心采购线双双换血，这是其进入中国市场以来规模最大的一次人事震荡。

但故事，在八个月前就开始了。

入华三十年，山姆站上了千亿规模、千万会员的台阶。它主动请来原阿里系高管刘鹏，学习互联网零售打法，试图用对手的武器武装自己。

但这场深度改造进行到现在，更真实的画面或许是：魔法还没打败敌人，先伤了自己。

“如何更山姆”，才是山姆真正要回答的问题。

“阿里化”改造试验？

去年10月27日，山姆会员店迎来进入中国近三十年来第一位中国籍总裁刘鹏。

空降的刘鹏当天就走马上任，直接向沃尔玛中国CEO朱晓静汇报。

一千余字的官宣公告中，沃尔玛中国用了三分之一的篇幅介绍刘鹏，宣告这个撑起沃尔玛中国超三分之二业绩的“王牌板块”，正式进入“阿里系操盘”新阶段。

刘鹏的履历带有鲜明的阿里色彩。

2015年，刘鹏加入阿里巴巴，历任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁等职务。离开阿里前，其职位是淘天集团品牌业务发展中心总裁，职级为M6/P11，属于阿里淘系核心高管之一。

在阿里期间，刘鹏引进了超过2.5万个海外品牌，其中80%为首次入华；还搭建了跨境物流和保税仓网络，摸出一套“全球选品-本土化适配-供应链优化”的万能公式。

在其带领下，阿里搭起了大进口业务矩阵，天猫国际长成跨境进口电商的龙头老大。易观数据显示，2019年第四季度，天猫国际以35%的市场份额稳坐第一。

谁曾想，这则看似寻常的人事变动，在社交平台掀起了轩然大波。

11月3日，刘鹏上任后第八天，山姆App完成改版：商品从白底实拍图换成高饱和度的精修成品图；主图上增加强调卖点和优惠信息的广告，界面变得花哨；配料表被折叠，供应商名称模糊处理。

“打开山姆App，差点以为自己误点了盒马。”部分用户吐槽，除了界面“盒马味儿”，交互设计也更阿里化了。

原先下拉就能轻松看到的商品详情，现在先弹窗、再跳转，得比原来多操作好几步；线下付款新增了支付宝“碰一碰付款”......

“山姆的阿里味儿越来越重了”“下一个盒马？”会员们带着对新版App“阿里味”的不满冲上了热搜。

打开山姆App，“退卡、差评、开除阿里高管……”等评论持续刷屏。更有网友直言，“22点发的动态，已经开始压榨运营人员休息时间了。”

山姆很快回应，表示App改动于8月底开始上线测试，与刘鹏无关，但会员们并不买账，继续焦虑、抵触着“山姆在阿里化”。

不过山姆坚持。

才8个月，刘鹏又从业务总裁晋升，拿下法定代表人和董事长的身份，权责合一。

山姆还挖来了更多的阿里人。

据媒体报道称，前阿里P9童颜（杨小梅，前天猫国际美妆负责人）已于去年10月中旬加入山姆，任采购运营副总裁，向山姆高级副总裁&首席采购官张青汇报。

“更像互联网”

山姆与刘鹏，算是一拍即合。

加入阿里之前，刘鹏在好孩子、万得城、苏宁、海尔都干过，做的是采购和市场营销，既懂传统零售的采购，也懂互联网平台的玩法。

2025年，山姆中国的线上业务占比已经超过五成，大约700亿的销售依托于500多个前置仓，月复购率达到60%，客单价超过200元。

线上撑起半壁江山，找一个懂互联网的人来操盘，把数字化和全渠道抓到底——这个决策在经营逻辑上并不难理解。

但会员们不这么看。

极目新闻的一篇评论点得很透：“绝大多数顾客压根不认识山姆的新高管，反对‘新高管’其实是反对让简单事情变复杂、把真诚互动当算计的‘流量思维’。”

山姆的壳、阿里的魂，会员们抵制的从来不是某个具体的人，而是他们熟悉且愿意为之付费的那种东西，正在被悄悄替换。

这种担忧并非空穴来风。会员制超市和电商平台，玩的是两套截然不同的逻辑。

沃尔玛中国总裁朱晓静曾明确说过，山姆最核心的KPI不是销售额，而是会员数和续卡率。山姆的一切都建立在“会员第一”的理念之上，通过精选商品、高性价比、稳定服务为会员创造价值，会费收入是这门生意的根基。

而阿里这类电商平台的逻辑是另一套：以流量为核心，追求GMV最大化，通过海量SKU和高效匹配来提升变现效率。一个是“匹配”，一个是“筛选”；一个求“多”，一个求“精”。

山姆对自己的定位一直很清晰。传统超市动辄4万个SKU，山姆常年压在4000个左右，只有行业平均水平的十分之一。每个品类只给1到3个选择，会员付年费买的是“闭眼入”的信任，相信山姆已经替他们完成了万里挑一的工作。

这套逻辑，在很长一段时间里都是山姆最坚固的护城河。

问题是，这段护城河正在被内外夹击。

外部，互联网零售玩家步步紧逼。以盒马为例，它用极高的上新频率维持用户新鲜感，同时通过数字化机制严格管控SKU总量，不同业态采取差异化策略。

根据中国连锁经营协会发布的“2026年中国连锁Top100”榜单，盒马销售规模已达1070亿元，同比增长42.7%，从第五名跃升至第二名。

内部，山姆自己的品控在松动。

2025年12月，深圳消费者从山姆“极速达”购买的密封麻薯盒中发现一只活老鼠。2026年，螺丝椒农残超标、冷鲜猪肉溯源造假、自有品牌有机冻干草莓重金属超标、乌冬面吃出活蛆……据不完全统计，仅2025年下半年以来，山姆就发生了至少11起食品安全争议事件，黑猫投诉累计超过15000条。

这些问题的覆盖面很广，食品安全、标签违规、农残超标、临期混售，涉及仓储、供应链、分拣、履约、售后多个环节，说明山姆的品控体系正在多点失守。

而这些问题的集中爆发，与山姆的疯狂扩张几乎同步。

入华前二十年，山姆只开了12家门店。转折点在2019年，同为外资会员制超市开市客进入中国后，山姆仿佛按下了加速键，五年新开了31家门店，至今门店总数达到67家。

门店数量翻倍、前置仓突破500个，管理半径急剧扩张，品控能力却没有同步跟上。

一个更深层的问题浮现：即使没有阿里系高管，这个冲突也存在。山姆在互联网零售冲击下选择“更像互联网”，这条路本身就与它的基因相悖。

刘鹏的到来，只不过让两种逻辑的冲突从暗处走到了明处：一边是阿里系擅长的效率工具和流量打法，一边是山姆赖以为生的选品标准和会员信任。

山姆会是例外吗？

既然冲突本质上与刘鹏个人无关，那他到底会改变什么？

速度。

回顾阿里系高管外溢到传统企业的历史，几乎没有一个“水土不服”的案例是因为能力不行，他们都很强。问题在于，当他们把阿里的“效率优先”逻辑植入一个习惯了“慢工出细活”的组织时，冲突会在短时间内被急剧放大。

2017年，阿里入主大润发母公司高鑫零售，累计投入504亿港元成为控股股东。这个曾经连续19年不关店、曾问鼎中国超市销量第一的超市王，在阿里系高管主导下销售额从2020财年的955亿一路跌到2024财年的726亿。2025年元旦，阿里以131.38亿港元甩卖高鑫零售，账面亏损372.62亿港元。

银泰商业、苏宁易购、三江购物，阿里系高管进入后，文化冲突、战略摇摆、核心优势稀释的剧本反复上演。

山姆会是例外吗？

山姆的特殊之处在于，它的护城河恰恰是最难被互联网化的那部分：供应链的慢、选品的严、会员的信任。而这些，正在被“加速”蚕食。

零售行业专家胡春才曾指出，新任总裁来自阿里系，擅长电商效率、流量打法，而山姆传统定位是“精选零售+奢侈属性”，两者在“效率优先”与“品质/独特性优先”上存在一定分歧。

嘉世咨询高级合伙人李应涛则提供了一个更复杂的视角：“表面看是大众认为的电商大厂思维跟严选基因的碰撞。但从企业经营者的视角来看，这并不完全矛盾——山姆正处于快速扩张过程中，总部必须向各门店下放更多选品权与运营自主权。如果没有数字化体系的支撑，管理标准化便无从谈起，管理半径也难以真正下沉。零售的终极竞争归根结底是效率之争。”

数字化运营能力是刘鹏的一大优势。

在负责淘天集团核心产业板块期间，刘鹏主导搭建了精细化用户标签体系，推动AI推荐算法在电商场景的深度应用，使天猫超市的用户复购率提升35%；在淘鲜达业务中，其探索的“线上订单-门店履约-即时配送”模式，实现配送效率提升40%，履约成本下降20%。

这些经验对于电商业务占比已超50%的山姆来说，价值不言而喻。

山姆引入刘鹏，本意是用对手的“魔法”武装自己——学习互联网的效率工具、数据能力和流量玩法，用来对抗整个互联网零售对传统零售的冲击。

某种程度上，这是一次主动的师夷长技以制夷。

但市场监管总局的约谈、管理层和采购线的换血、会员的差评，都在指向一个事实：这场试验正在付出代价。

山姆真正要回答的问题从来不是“如何更像互联网”，而是“如何用互联网的工具，做一个更好的山姆”。而山姆目前的状态，似乎更接近前者。

能打败魔法的，却只有守住自己最擅长的事。

参考资料：

1、《刘鹏接任山姆CEO，阿里系的“关键先生”》商业数据派

2、《考验山姆的时候到了》伯虎财经

3、《山姆染上“阿里味”，900万会员彻底怒了！》冰川宇宙