摘要：

阿里持续面向AI时代迭代组织与管理方式。

科技 出品

作者｜董雨晴

6月11日，阿里宣布了一则任命，陈航卸任钉钉CEO，92年出生的技术极客陈宇森接棒。

科技了解到，陈宇森是技术型连续创业者。毕业于浙大的他，学生时代就是国内顶尖网络安全战队“蓝莲花”的核心成员，22岁创办长亭科技，2019年被阿里云全资收购。此后，他又在游戏领域连续创业，后来加入阿里云，2025年带队做出了一款叫MuleRun的AI Agent产品。

接任钉钉CEO后，陈宇森将成为阿里最年轻的事业部CEO。

钉钉换帅的消息宣布前一天，阿里合伙人委员会刚在内网发了一篇措辞严厉的帖文，标题是《有情有义有成长，才是阿里文化》，针对近日离职员工《置身钉内》一文引发的讨论，直指钉钉团队的管理方式“不是阿里文化该有的样子”。帖文中强调“人是最宝贵的财富”，AI时代的创新依靠的是热爱和创造力，“只有充分尊重个体价值，才能真正创造客户价值”。

三天之内，两件事，合伙人委员会的明确表态，和一位92年技术派CEO的任命，共同指向了一个信号：阿里正在用一种重新定义组织的方式，来回答“AI时代的管理应该长什么样”。

AI时代的组织考验

AI时代的竞赛，对大厂最大的考验就是组织，制约原始创新的最大敌人，也是超大型组织的体量。

但仅从过去几个月的动作来看，没人会怀疑阿里在这件事上的决心。

3月，阿里成立ATH事业群，将通义、MaaS业务线、千问、悟空等五大板块全部整合，由CEO吴泳铭亲自挂帅。4月，阿里在集团层面设立技术委员会，吴泳铭任组长，周靖人、吴泽明、李飞飞任委员会成员。6月8日，阿里进一步合并通义大模型事业部和未来生活实验室，成立Token Foundry事业部，将千问大模型与多模态模型Happy Horse、世界模型Happy Oyster纳入统一架构，打造具备全模态AI能力的token生产与供应体系。

一气呵成，动作之迅速打破过去阿里组织调整的全部节奏。

不仅是周期加快，更是在组织形态与管理方式上有巨大进阶，目的正是激发创新。

科技了解到，在ATH事业群，有许多“超级小组”。这些小组通常只有3至5人，大多由95后、00后工程师组成，被授予较大的自由空间进行新技术和AI产品的探索与创造。接近该团队的人士告诉科技，他们可以通过钉钉群、邮件和线下定期沟通的方式和决策层直接沟通，也拥有更宽松的Token消耗权限，被鼓励进行更大胆的尝试与AI产品创新。

就是在这样的组织下，孵化出了视频生成模型Happy Horse和3D世界模型Happy Oyster。今年4月，Happy Horse以匿名方式空降全球权威AI盲测平台Artificial Analysis，在文生视频和图生视频两大赛道双双登顶。

麦肯锡在最新发布的《组织现状报告2026版》中指出，AI时代组织正从“岗位管理”转向“任务重组”。阿里做的，正是用Token的逻辑来重构组织，创造Token的能力统一收归大模型事业部，输送Token靠MaaS平台和应用工具，而Token怎么用，交给小团队自己去试。

为AI原生时代而生的人

过去几个月，一批年轻技术人才在更开放、多元的土壤里快速崭露头角。90后甚至00后的工程师，正在获得以往难以想象的曝光度。

带队MuleRun的陈宇森就是这样的代表。

今年5月，阿里云在新加坡面向海外市场发布了一系列AI新品，MuleRun是其中最受关注的产品之一，支持多Agent并行工作、任务分解与协作，内置覆盖代码生成、数据分析、文档处理等多个场景的标准化Skills模块。

实际上，MuleRun的组织形态也是极度AI Native的：团队内部高度依赖AI协作，主动探索多Agent分工与极简团队模式。产品配备了敏捷的售后机制，会员通过邮件就能直接联系团队反馈意见。在AI时代，这种极致的扁平和透明，促成了优秀产品的诞生。

MuleRun从立项到成为明星产品，大约只用了半年时间，截至2026年5月已服务全球43个国家的企业和用户，单月付费超200美元的用户占比达34%，这是一组在Agent类产品中极少见的重度使用数据。

实际上，这样的AI原生故事取得的好成绩在阿里已经不是个例。

郑波带着Happy Horse和Happy Oyster团队并入Token Foundry事业部。Happy系列瞄准的问题实际更接近原始创新，即人和机器之间“内容”与“世界”的生成关系，如何被重写。

麦肯锡报告指出，AI时代的企业正在从“效率导向”向“创造导向”转型。在人工智能重新定义任务的背景下，通过实验文化、扁平层级和即时反馈推动持续创新的组织，正展现出更强的弹性。

阿里的思路已愈发清晰，与其自上而下安排，不如创造一个能让更多人站出来试的环境。AI时代的创新依赖的不是管控，而是被充分点燃的热爱和创造力，创业者类型的人正在取代守业者类型的管理者，这是阿里正在主动迎接的变化。

大公司的创新者困境，阿里有答案了

即便如此，让陈宇森接棒钉钉，仍旧是一个极具魄力的决定。让一个上千人的大型组织重新锻造血肉，延续超级小组的优势。

对阿里而言，在AI时代管理一个事业部的方式，正在发生根本性的变化。钉钉作为阿里AI to B业务的战略核心之一，需要的正是敢于重新定义产品的创业者。

合伙人委员会在前一天的帖文里其实已经把这个逻辑讲清楚了：“阿里的未来在于创新，AI时代的创新依靠的是热爱和创造力，只有充分尊重个体价值，才能真正创造客户价值。”钉钉换帅是执行层面的动作，但写在前面那篇帖文里的判断才是真正的信号。

过去，大公司做创新，一直以来都面临一个经典困境：资源多，但流程也多；能调动的人多，但决策链条也长。大部分公司的解决方式是另起炉灶——成立独立部门，给特殊政策，试图隔绝大公司的组织惯性。但往往成功案例不多，原因也很简单：被隔离出去的创新团队，要么拿不到核心资源，要么和主流业务脱节，做了半天没人用。

阿里的做法，是在主流业务的组织框架里，嵌入一套完全不同的运行规则。

据不完全统计，过去不到3个月时间里，阿里在相继成立Alibaba Token Hub（ATH）、Token Foundry等新型组织后，迅速跑通了以小团队的组织方式孵化AI创新，MuleRun、Qoder、秒悟、Happy Horse、Happy Oyster等AI产品快速涌现，它们以极小的团队、极快的迭代节奏和全新的产品范式，成为阿里在AI时代组织活力和创新力的集中体现。

这种对原始创新的投入由浅至深，比如，与Token Foundry事业部同时成立的AI未来研究院，其目标在于更前沿的AI研究，主要用于探索那些可能有很大科研创新机会，但当前尚属空白，需要最底层系统创新能力的研究，例如世界模型与物理推理、持续学习与记忆架构、推理蒸馏与端侧智能等方向，都在这个范畴之内。

鲜少有人知道的是，DeepSeek等企业就是如此支持原始创新的。

曾有国内高校天才毕业生向科技感叹过，AI时代的原生人才更喜欢AI原生组织，高度扁平、不设部门墙、让创新以极高的效率在组织内流动，从而激发底层创新。

如今看来，阿里同样看到了这种趋势，并且反应十分迅猛。

比小公司更难的是，阿里回答的是如何在AI时代让组织既有大公司的资源厚度，又有小公司的决策速度。

从ATH到Token Foundry，过去几个月阿里在组织上的动作远比外界看到的要多。对于一个有二十多年历史、超过十万人的企业组织来说，这种主动求变本身就是一种表态：在AI重塑一切的时代，没有哪个组织可以靠一成不变的管理方式活下去。

阿里正在用行动说明，所谓“面向AI时代的组织迭代”，不是简单地在现有体系上加一层AI部门，而是重构怎么管人、怎么分配资源、怎么判断什么是“值钱的事”的方式。那些真正适应AI原生的人——陈宇森们、超级小组里的95后们正在这些变化中逐渐走到台前。