作者|惊蛰研究所 白露

近两年，当消费者走进连锁商超，明显能够感觉到一个变化：自营商品的存在感正在越来越强。

过去，渠道的自营商品通常只会放在货架的中下层，或者其他不起眼的边角位置。但现在，不少零售品牌的自营商品都拥有了独立的堆头或者货架，自有品牌的烘焙、熟食，更是直接占据了商超的入口。而在米面粮油、日化纸品等常见品类的货架上，传统大牌的旁边也必然会出现自营商品与其锁死绑定。

当一种经营策略被不断复制，自有品牌的抢班夺权掀起的自有品牌化浪潮，正在重塑整个零售行业的底层逻辑。这不是简单的贴牌生意，而是一场关于利润、供应链与用户关系的深层博弈。

自有品牌悄悄崛起

在零售行业发展史上，自有品牌并不是今天才出现的新事物。现代零售业的开拓者A&P（The Great Atlantic and Pacific Tea Company，大西洋和太平洋茶叶公司），就曾在1882年推出早餐咖啡品牌Eight O&39;s Mark网红商品的线上口碑发酵。

随着越来越多的中产家庭和年轻群体被山姆必买清单上的自有商品种草，中国的消费者开始逐渐接受零售商超自有品牌，并且认同其大牌同厂、高性价比的市场价值。

公开数据显示，截至目前，盒马自有品牌销售占比已达35%，胖东来自有品牌销售占比达30%，山姆会员店的自有品牌Member's Mark销售占比则稳定在30%以上。

*图源：山姆会员店服务号

此外，胖东来创始人于东来自2024年至今还多次公开表示，‌未来三年内自有品牌销售占比目标为突破50%。‌‌从实际增长到长期目标都在表明，自有品牌已经成为中国零售行业商家必争的重要战场。

从自有平替到赚钱利器

面对零售商们纷纷下场布局自有品牌的现象，消费者或许会有一个疑问：明明在2017年就已经开始布局自有品牌，为什么到现在才感觉到连锁商超在大力发展自有品牌？这个问题的答案很简单，因为以前零售商们越来越坐不住了。

在零售行业中，连锁商超为代表的零售商，其本质更接近于线下客流与货架的经营者。简单来说，连锁商超们的价值在于渠道的稀缺性，而零售商们的主要任务是通过引入品牌、调整货架陈列资源和策划、执行营销活动来完成销售目标、获得收入。

因此，零售商过去的核心收入来源是向品牌收取的进场费、条码费、端架费。并且只要新开一家门店，零售商就可以多收一笔费用，所以零售商们都在忙着门店扩张借此带来直接的营收增长。

但是随着传统货架电商、内容电商以及DTC（Direct To Consumer，品牌直销）模式的兴起，连锁商超的渠道稀缺性被逐渐削弱。当快消品牌们不再依赖线下商超，零售商们就要面临无货可卖的局面。

与此同时，线下实体零售业态在2020年以后也面临客流下降的挑战，连锁商超们的日子愈发艰难。中国连锁经营协会发布的《2023中国连锁百强报告》显示，2023年连锁百强企业销售规模为3.3万亿元，同比增长4.6%，而门店数量仅增长2.4%。聚焦到超市业态，《2023中国超市百强》显示的销售规模同比下降约0.3%，门店数量下降约9.8%。

当开店不再能够带来直接增长，零售商们才真正开始琢磨经营这件事，这时自有品牌就成为一种能够自我造血的重要策略。尼尔森IQ发布的行业调研报告显示，2023年中国自有品牌的销售占比已经接近10%，虽然距离国际市场30%左右的平均水平仍有差距，但自有品牌的增长趋势越来越清晰。

作为自有品牌模式模范生，山姆会员店的成功已经被解读了无数次。核心总结成一句话就是通过精简SKU和规模化采购，把资源集中在高复购商品上，用质价比爆款商品在消费者心里建立深度认知。这样带来的一个结果是，消费者在山姆会员店购买商品时，并没有过多地在意品牌，而是更关注商品本身的品质，并且对固定几款商品高频复购。

胖东来作为国内连锁商超领域的好学生，其自有品牌策略则是以服务和品质为核心，通过长期的口碑积累建立信任关系。一个令人印象深刻的细节是，胖东来自有品牌DL系列商品早期走红成为爆款，靠的就是严格品控。

例如所有商品全链路溯源，每批次还会进行抽检，自制的烘焙、果切等商品，如果没有当日售罄，会安排专人统一登记、集中销毁，绝对不会留到第二天再次销售。另外，胖东来的DL大月饼、DL黑豆酿造酱油等明星产品，也因为配料表干净在社交媒体上被消费者反复安利。

*图源：胖东来线上商城小程序

借助服务和品质长期收获的好口碑与持续复购，胖东来自有品牌的销售额不断提升。2024年，胖东来董事长于东来在一次公开分享中曾提到，胖东来自有品牌SKU达100多个，销售额已经达到11亿元，自有品牌销售额（含中央厨房产品）占比达到30%，四个单品销售额过亿。其中，被消费者买到限购的DL精酿，以单罐不足3元的售价，媲美市场10元-15元的品质，备受消费者认可，于东来还曾公开表示，DL精酿啤酒的整体规模要控制在‌10亿左右‌‌。

另一个更为特别的例子是被称为穷鬼天堂的奥乐齐。相较于其他零售商30%左右的自有品牌占比，奥乐齐的自有品牌占比达到了90%左右，且SKU更精。而在低价这件事情上，除了用自有品牌覆盖绝大部分品类，减少溢价环节，奥乐齐最为用户津津乐道的，是会为了压低价格在一切看得见、看不见的地方缩减成本。

比如用整箱陈列的方式免去拆箱分拣流程商品从货车直达货架，负责上架的员工只需要给纸箱开个盖就可以完成补货。效率的提升，不只是节省了员工的时间，也为整体经营节省了成本。而这种围绕自有品牌，从商品属性到运营思维建立的经营体系，也是奥乐齐成为价格杀手的核心能力。

自有品牌重构零售竞争逻辑

对比山姆、胖东来以及奥乐齐的运营策略差异可以明显看到，零售商对自有品牌的定位，已经从补充货架SKU的低价替代品转向差异化竞争手段与利润引擎，而这种态度转变背后，市场竞争的逻辑也在发生变化。

在由生产商、品牌商和提供渠道的零售商构成的传统零售产业链，品牌和渠道因为距离市场更近，因而在利润分配时掌握了更多主动权。但随着自有品牌贡献的销售额占比不断提升，自有品牌也成为了零售商实现去品牌化的重要手段。

不需要依赖品牌商供货的最大好处是利润独占。在零售行业，运营良好的自有品牌产品的毛利率，往往能够比同品类核心品牌商提供的商品高出10-15个百分点。这一特性，使得零售商既能够在价格相同的情况下获得更高的利润，也可以在利润相同的情况下，采取更具竞争力的价格策略，这就为处于存量竞争中的零售商提供了在价格和盈利之间应对同行业竞争的灵活策略。

所以，实体零售商大力布局自有品牌的目的不仅仅是通过补充SKU，实现调整利润结构，也是在为竞争愈加激烈的零售市场未雨绸缪。而这种战略布局，也在被线上零售平台集体复制。

作为目前自有品牌体系最清晰、最系统化的平台之一，叮咚买菜曾在其财报中透露，自有品牌与源头直采为其核心商品策略。并且叮咚买菜参考实体零售商，围绕不同品类推出多个自有品牌，例如聚焦快手菜与预制菜的蔡长青，主打烘焙产品的保萝工坊，以及提供高品质黑猪肉‌及其深加工产品黑钻世家。公开资料显示，叮咚买菜已成功推出超过30个自有品牌，涵盖4000个SKU。而在2024年，自有商品贡献的GMV已占到叮咚买菜平台总GMV的约20%。

值得注意的是，叮咚买菜在2025年还推动了自有品牌独立化，将多个子品牌从平台业务线剥离，向其他渠道供货。这意味着，叮咚买菜的自有品牌掌握了绝对主导权，而叮咚买菜除了扮演销售渠道的角色，也多了一个品牌运营商的身份。

而在今年5月初，叮咚买菜宣布升级自有品牌战略，将2023年推出的跨品类自有品牌叮咚V5定为该公司核心品牌。根据经济观察报的报道，叮咚买菜此次升级将其从分散化自有品牌线提升为公司级核心品牌，未来将扩充品类覆盖范围。这也标志着，叮咚买菜正式从过去多品类、分散化的自有品牌试水，进入到自有品牌战略深水区。

另外两大即时零售平台小象超市和朴朴超市，虽然在自有品牌方面的信息披露不及叮咚买菜频繁，但从实际提供的商品和平台SKU布局可以看到，小象超市重点发力高频刚需品类，如蔬菜水果、肉禽蛋以及熟食烘焙等，同时通过区域化采购提升运营效率，挖掘地域特色农产品，借助品控标准化推向全国或区域市场。

今年3月，美团公布的2025年业绩公告提到，过去几年，小象超市自有品牌覆盖品类持续拓宽，自有品牌对GTV的贡献占比持续提升。惊蛰研究所往期文章《北菜南运沙漠菜，丰盛了谁的餐桌？》，也曾分享过小象超市通过源头直采，向广东市场供应内蒙沙葱以及北菜南运南鱼北运的案例。

朴朴超市则是依托区域性的供应链能力，着力经营生鲜加工和半成品食品，如净菜、切配肉类。比如在福建，朴朴超市会强化海鲜加工品类，在广东则会重点发力熟食与卤味，用本地化产品供应牢牢绑定本地市场。

*图源：朴朴超市官网

回到零售的本质，当消费者对品牌祛魅并且开始更关注产品品质时，零售这门生意早已不是简单的商品交换，习惯了经营平台生意的零售商们，也无法再依靠二房东的生态位实现躺赚。

与此同时，行业增长放缓以及传统模式的失效，又加剧了渠道商发展自有品牌的迫切感。一个肉眼可见的趋势是，零售商不再只是售货员，而是成为产品设计与价值创造的参与者。不论是品牌商还是渠道商，都在构建直达消费者的能力，让自己与市场、需求和钱的距离更近。而在这个过程中，自有品牌成为渠道系统性构建业务护城河的重要举措。

这意味着，未来决定胜负的不只是门店数量或流量规模，而是企业在商品研发、供应链整合以及建立用户信任方面的综合能力。而随着竞争格局的不断演化，零售产业上下游的边界也变得越来越模糊。

由此可以预见，自有品牌暗战带来的不是发生在不同平台内部的短期经营策略调整，而是一场在整个行业快速蔓延的产业级重构。同时，自有品牌也是窥探和见证这场重构最醒目的窗口。