商业数据派 段泽钰

在商业故事里，很少有公司像今天的星巴克一样，把左右互搏演绎得如此彻底。

北美那边，CEO布莱恩尼科尔一年挥了三刀：1100人、900人、再300人，累计2300个企业岗位被切除，4亿美元重组费用砸下去，连西雅图国会山那家全球首家臻选烘焙工坊都关了。

相当于，每四个美国办公室员工里，就有一个卷铺盖走人。

而在太平洋的另一端，星巴克中国刚跟博裕资本拜完把子，合资公司一成立就放出豪言：门店从8000家干到2万家，还要搞千店千面。不裁员，不闭店，一副风景这边独好的姿态。

同一个妈生的，但一个在明处动刀，精简组织、裁撤冗员；一个在暗处换血，重塑成本结构，改写雇佣规则。

而水面之下，另一场更静默的器官移植早就排上了手术台资本换芯、门店变形、人力柔性压缩，星巴克中国正用一种更本土的方式，把自己变得越来越轻。

昔日的全球标准化巨头，正在区域市场的引力撕裂成两家公司。

重返星巴克，从裁员开始

4亿美元，这是星巴克为第三次企业裁员标出的重组代价。

近日，星巴克首席执行官布莱恩尼科尔（Brian Niccol）宣布了掌舵以来的第三轮企业裁员。300名企业员工被裁，关闭多家地区办公室，账面上将计入4亿美元（约合27亿元人民币）的重组费用。

（星巴克首席执行官Brian Niccol）

把时钟拨回到去年2月。当年，尼科尔上任第五个月，挥下第一刀：裁掉1100名非门店员工，并缩减菜单中30%的产品。

七个月后，第二刀更狠。900个岗位被削掉，北美多家业绩不佳的门店被关掉，其中包括位于美国西雅图国会山的全球首家臻选烘焙工坊。

（星巴克位于西雅图的臻选烘焙工坊）

三轮叠加下，星巴克的裁员名单上累计写下了超过2300个名字。

这个数字是什么概念？央视财经报道，截至2025年9月底，星巴克在美国共有约9000名非零售岗位员工。

算下来，每四个坐在办公室里的星巴克人，就有一个被优化了。

但尼科尔的精明之处在于：动后方，不动前线。

门店咖啡师和店长的岗位被小心翼翼地绕开。理由很现实：截至2026财年二季度末，星巴克全球门店总数为41129家，其中52%为自营，48%为特许经营。

门店里那帮人是直接出杯、服务、决定顾客体验的发动机，这时候动他们，等于裁到大动脉。

所以刀锋对准的是管理层级、行政冗余、供应链和办公室租金。所有的切口都指向同一个病灶：组织臃肿和成本沉疴。

布莱恩尼科尔上任之时，星巴克正站在一个前所未有的低谷期全球同店销售额连续七个季度下滑；北美市场运营效率持续下降，中国市场业绩承压。

菜单太多拖累了出杯效率、移动订单的高峰拥堵赶走了线下顾客，门店体验的吸引力持续消退。

但这些问题的底部，还压着一个更深的症结：成本。

2025财年（截至2025年9月末），星巴克的员工薪资与福利吃掉了全球净收入的约26.5%。每家门店的运营开销里，有近六成都花在了人身上。作为参照，同期瑞幸咖啡门店加行政所有员工开支仅占净营收17.3%。

将近10个百分点的人力成本落差，在咖啡价格战席卷全球的背景下，等同于被绑住一只手参战。

组织精简后，财报提供了初步的止血信号。

数据显示，2026财年第二季度，星巴克实现净营收95亿美元，同比增长8.4%；营业利润达8.28亿美元，同比飙升38%；全球同店销售额增长6.2%，均好于分析师预期。

营收、利润、同店销售额同步回升，说明尼科尔的手术在财务层面已经见效。财报发布后，星巴克股价盘后大涨超5%。资本市场用真金白银投下了赞成票。

而远在大洋彼岸的中国市场，却在上演着另一套剧本。

博裕入主后 星巴克中国变得更轻了

当北美在明处动刀时，中国市场铺开的是一张扩张蓝图。

2025年11月，博裕资本以40亿美元收购星巴克中国业务60%股权。到了今年4月，星巴克与博裕资本的合资公司正式成立，共运营了约8000家门店。

成立之初，这家新公司就抛出了一个雄心勃勃的目标将中国门店总数拓展至2万家，并实行千店千面计划。

单看这些动作，星巴克中国和北美仿佛活在两个季节。这边勾勒着2万家店的蓝图，那边一年裁掉2000人，且三次裁员均未波及中国。

不裁员、不闭店，中国区看起来像个例外。但例外往往只是还没被看见的常规操作。

平静的水面下，另一场变革正在静默推进。

首先变的是资本结构。

合资公司成立后，博裕在董事会中占据主导席位，中国业务的重大决策不必再层层上报西雅图总部，汇报链路也从星巴克全球调整为合资公司董事会。

星巴克的门店形态也随之重塑。

千店千面将星巴克中国的门店模型拉伸到前所未有的弹性空间。门店可以小到一张操作台，也可以大到800多家臻选门店和主题门店的规模。

（星巴克伙伴大会现场展示的门店模型 图源：界面新闻）

星巴克中国不再坚持全球统一模板，开始像瑞幸、库迪一样，什么场景能塞就塞什么店。

用星巴克中国首席执行官刘文娟的话说：星巴克中国接下来的门店增量，一部分来自下沉市场，另一部分则来自一二线城市内部更细分的场景渗透。

与之同步发生的，是门店自主权的放开。

门店咖啡师自创的特色饮品有机会进入电子菜单，甚至门店背景音乐也可以由员工根据所在社区的特点自行定制。

接下来，变革伸向了更深的地方人。

对于星巴克的员工来说，最先感知到的变化，是手里的活儿变多了。

据财经杂志报道，一家日均客流260人的星巴克门店，全职员工从5个减到4个，一个班次从6到8人压缩到2到3人。一个人得同时盯着点单、加热、制作、打包......样样都要上手，甚至近两年有些新店开业，连员工都凑不齐。

界面新闻今年1月的调查也印证了这一点，在星巴克官方发布的涉及269个地区的岗位招聘中，招聘学生兼职的地区占比高达61.7%，社会兼职占比17.8%，全职地区仅剩20.4%。

人手在减，福利也在收缩。

最具标志性的动作，是豆股票的取消。这项自1991年推行的员工股票期权激励计划，曾是星巴克中国员工最引以为傲的身份标签。

而据Tech星球报道，合资公司成立后，入职不满一年的员工及新员工将不再被授予期权。已归属股票虽可继续持有至2027年底，但未归属股票的处置方案至今未有明确说法。

与此同时，员工劳动合同从月薪+14薪转为时薪制正在各城市门店陆续推进，一些员工反映到手没有以前多了。

资本换了，门店变得更弹性了，人力成本也在被系统性地压缩。三条路线并行推进，指向了同一个现实：在中国咖啡市场，星巴克需要一副更轻的、更贴近本土的身板。

曾占据中国咖啡市场42%份额的星巴克，如今份额已跌至14%。瑞幸以超3万家门店登顶行业第一，库迪等品牌也迈入万店俱乐部。

与此同时，红餐大数据显示，全国咖饮人均消费已从2023年9月的41元降至2025年9月的26元，星巴克的定价体系持续承压。

2026财年第二季度，星巴克中国实现营收7.998亿美元，同比增长8%；门店销售额仅微增0.5%，其中交易量增长了2.1%，客单价却下降了1.6%。

增量却不增收的压力，迫使星巴克中国作出更激进的回应。

于是，一边是千店千面的扩张叙事，一边是人力成本的系统化压缩。

扩张需要资本，引入博裕解决了钱的问题，而门店形态、人力体系的调整，则是再为这副身板减重，让它能在价格战的泥潭里跑得更久。

总结

同一个命题，在太平洋两岸摆出了两份截然不同的答卷。

北美面对的是典型的大公司病：组织臃肿、决策迟缓、成本虚高。尼科尔的解法很硅谷快刀斩乱麻，先止血，再谈增长。

中国市场则是另一番图景：高增长与高内卷并存，规模扩张与利润压力同步袭来，继续沿用原来重资产的模式，只会让身板越来越沉。

所以星巴克中国的选择是渐进换血：资本结构本土化、门店形态弹性化、人力成本柔性化。每一步都走得低调，每一步都在把自己变得更像一家生于斯长于斯的中国企业。

两套打法，殊途同归。它们指向都是是同一件事：活下去，并且活得更好。