做企业不是开故事会，发展才能解释问题，发展才能解决问题
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
见习编辑｜李原 编辑｜何伊凡
头图摄影｜邓攀
在成为世界首富之前，追觅科技创始人俞浩先打破了一项世界纪录：社交媒体上最活跃的CEO。从5月6日到5月12日，一周之内，他发了409条抖音、376条视频号、291条小红书、393条微博，平均每天12条朋友圈。
这还不包括追觅员工、高管发布的内容，他要求所有员工开通所有社交媒体的账号，每天至少发3条视频。
视频中的俞浩，情绪起伏极大，几乎每句话都用叹号收尾。有时快意恩仇：“夸我们的人，都长得比较帅！骂我们的人，都长得比较丑！”有时咬牙切齿：“反正谁都不要随便招惹老子！我有仇必报！十倍还击！”
转折发生在5月13日。一篇文章引发广泛质疑后，他情绪明显低落。凌晨发视频，带了点说气话的味道，向所有觉得他狂、觉得他疯的人道歉：“我错了，你们都是对的，都是我的错，我打扰大家了。”末了又补一句：“我开始低调无激情带货。”自此之后，他的更新数量明显下降。
在更新最高频的时段，很多人担心，俞浩哪有时间管理公司。最不担心这个问题的，或许是他本人。接受《中国企业家》杂志采访时，他将公司管理基石定义为“爱与信任”，假定人是可信的，2000万以下的事都不需要他签字。在这个前提下，“一切变得轻松了”。
商业史上，创始人性格从来不是脚注，而是正文。4月底，在苏州追觅中心，我们和俞浩进行了一场5个半小时的长谈。
追觅科技创始人俞浩与《中国企业家》副总编辑何伊凡4月底在苏州追觅中心对谈。摄影：邓攀
他瘦了，圆脸变成了利落的下颌线，颧骨收敛，双眼皮明显，眼型偏圆，鼻梁挺直，鼻头微翘，嘴角天然上扬，即使不说话，也仿佛在微笑——这种面部构造，让他在沉默时显得友善，开口时显得可信。他习惯注视别人，也习惯被注视，同时对这种注视始终保持着有礼貌的距离感。对所有质疑，他都有严密的自我逻辑闭环，看似不合理的事，在他解释中都是尽在掌握。
我们用很长时间回顾了他的童年，根据他的讲述，你可以找到他今天言行的草蛇灰线。
俞浩出生在江苏南通一个贫寒家庭，初中母亲曾带着他从村头借到村尾，凑不出50块钱。高中他拿到物理竞赛全国一等奖、保送清华，却仍被自卑感缠绕。他一度希望所有人都穿校服——因为校服是他最好的衣服。
这段经历在他生命中至少留下了两个印记：
1.自己今天所拥有的一切，都是在资源紧缺的情况下所争取来的。
2.如果假定世界是不可知的，则权威是可以挑战的。
但做企业不是开故事会，发展才能解释问题，也只有发展才能解决问题。
我们聊到了约翰刘易斯加迪斯的《论大战略》，该书核心观点为大战略是“将无限远大的抱负与必然有限的能力有效匹配的思维办法”。俞浩称“无比认同这句话”。
他还举了书中狐狸与刺猬的例子，好战略既要像刺猬一样坚定，又要像狐狸一样多知，要在两者之间，找到既不偏离方向，又对变化保持敏感的中线。
可外界观感恰恰相反，觉得他背离了“抱负与能力相匹配”这条黄金中线。
追觅辐射业务跨度之大令人瞠目：除工业机器人、大家电、手机等勉强算“近缘业务”外，还包括汽车、芯片、算力卫星、固态电池、火锅、零食、奶茶、国际物流等。一度看起来，追觅的边界似乎取决于世界上有多少行业。
摄影：邓攀
俞浩的“理性狂妄”，可拆解为三个层面。
第一，组织上靠风险分散而非风险承担。通过独立BU的法律结构，避免单个项目失败时风险传导至追觅主体。
第二，管理上靠规律抽象。他号称能批量生产优秀创业人才，用物理学家的思维方式替代传统管理经验。
第三，传播上信号与操作分离。“狂”是对外信号，用来吸引资本和人才、制造话题、维持生态热度，“谨慎”才是对内操作。
但表达上的自圆其说，掩盖不了常识性挑战。俞浩面前仍至少横亘着四道坎。
钱从哪来，能撑多久？
支撑这个故事的是一个多层嵌套的资金结构：主业清洁电器的造血能力、地方国资基金网络、资本市场获利。故事能讲下去的前提是，市场持续认可“追觅生态”的叙事溢价。
一旦叙事出现裂缝，200余个BU将同步承压。它们在法律层面与追觅主体独立，可当所有BU共享同一个募资管道、同一个品牌形象、同一个供应链底座时，股权隔离也无法阻断风险的系统性传导。
主业优势是否会被稀释？
追觅产品叙事呈现“双轨并行”：在主业赛道用硬创新建立信誉，在跨界赛道用“发布即存在”维持故事。两类叙事的混杂，让外界难以辨别“追觅已经做到的”与“追觅计划做到的”。
追觅主业清洁电器本是健康业务，但行业增速出现放缓，石头、科沃斯等对手虎视眈眈，大疆也准备跨界进入。与此同时，主业需要供养的体系却在不断膨胀。
俞浩需要至少一个持续增长的“现金牛”，而非纸面上各BU的200%增长。他还要警惕另一种风险：防止当营销费用以数亿计涌出，研发团队的压力会从“如何做出更好的产品”，转向“如何配合营销节奏交出足够震撼的PPT”。
如何面对流量反噬的风险？
暴雨不终日，通过极端断言、主动引战、强硬反击、拉黑批评、高频刷屏、全员视频动员令等，俞浩将个人流量逻辑推向了组织末端。流量策略的短期效果不可否认，但流量涌入并不等价于信任积累，而个人品牌与企业形象深度绑定会放大风险。
即使延续流量策略，也应该从“传播创始人语录”调整为“演示产品功能”，让用户从“围观豪言”变为“了解品牌”。在5月15日之后，他或许已意识到了这种风险。
是否会出现管理失控？
业务膨胀之下，追觅的组织复杂度已经越来越高。俞浩坚信用物理学家式的“规律抽象”来管理公司。他相信信任和高度透明化能激发人性中最大的善，并蔑视传统管理工具。
但“高压+高激励”的极端组合，容易造成“三高”：用超高激励吸引野心勃勃的年轻人，用超高目标筛选执行者，再用高强度流动性维持进化压力。
“规律抽象”能否管理组织？答案是：简单系统中可以，在万人级复杂系统中尚未获得验证。
以下为访谈节选，关于这四大类问题，俞浩有自己的看法，未来你可以结合他的“行”，来检验他今天的“言”。
评价俞浩和追觅，不应以“人类历史上第一个百万亿美金的公司生态”或者“重新发明地球”为参照——这个目标几乎不可能实现。
更合理的参照是：“一家硬件企业在时代浪潮下究竟应以何种方式、何种速度、何种边界，去触碰增长天花板。”
无论成败，他都已经写下了最极端、最大胆，或许也最具警示意义的一章。
以下为《中国企业家》与追觅科技创始人俞浩的访谈实录（有删减）：
谈人设：很多人只记得我说了“世界首富”
《中国企业家》：你看起来瘦了很多。现在这个形象，是刻意管理过的吗？
俞浩：被逼的。去年我们签了张凌赫代言，他来苏州一个活动，现场来了数万人，因为安保风险，我们放了几千人进来。他坐我边上，我跟他拍个合影，结果换了五个拍摄角度都不行，因为他的脸只有我一半大。那时候我比现在还重30斤，受了好大的打击。
我妈非常反对我减肥，她说当老板就是要胖一点。可能在她那个年代，大家吃不太饱，通常老板要胖一点。可现在不是了，自律的那个人，才是最有钱的。瘦是一种自律和对自我要求高的表现。
《中国企业家》：一个人对自己的祝福有很多种。但我从来没有见过一个企业家祝愿自己成为世界首富。你为什么在年会上说要“成为世界首富”？
俞浩：年会是个娱乐环节，有点像脱口秀，逗大家乐一乐，结果很多人只记得“世界首富”。
其次，为什么我会说“首富”这个词，是因为在今天，所谓“世界首富”，不再代表他有多少钱。当年洛克菲勒的资产在最巅峰时也就十几亿美元。今天的“首富”，代表的是社会对他的信任，愿意把剩余资源交给他去做更大的科技创新。
俞浩 摄影：邓攀
那次年会上的话，你可以认为一半是自我吐槽、自我消解。结果很多人只记得“世界首富”，我也讲了愿景、使命，用科技推动人类社会与文明的进步，但没人记住。
《中国企业家》：一个伟大的企业，需要不断拓宽边界。但你现在切入的汽车、大家电、手机，都是卷得厉害的红海。既然要拓宽边界，为什么偏偏选这些？
俞浩：我喜欢表达不一样的思考，这才有趣，一模一样的没啥意思。首先，红海理论和蓝海理论早就过时了。eVTOL（电动垂直起降飞行器）听起来是蓝海对吧？几百家公司在做。大家电听起来是红海，但真正做的就三五家。我们观念里有些知识，是很荒谬好笑的。追觅就像个小孩子，在戳穿“皇帝的新衣”。
我不认为大家电没有革新机会。人们总想给创新打标签，什么颠覆式创新、微创新，好像颠覆式就最高级。错，这是偷懒。颠覆是由若干个连续创新积累而成的。
马斯克搞了特斯拉，大家认为是颠覆式创新。那扯淡的，电动汽车早就有了。马斯克只是把铅酸电池换成锂电池，锂电池又是日本发明的，其实才多大点变化。
追觅就是把“N+X”拆成“N+1”的X次方，重复去做十次、二十次。你把今天的扫地机器人跟10年前的对比，压根不是一个物种。我认为扫地机器人的革新比电动汽车大多了。今天的扫地机比起2023年，丝毫不亚于苹果重新发明了手机。我们重新发明了扫地机，丝毫不亚于特斯拉对电动汽车的贡献。
企业争议：200个BU与N+1，逻辑是什么？
《中国企业家》：除了汽车、家电、手机，你还设立了上百个BU，这背后的逻辑是什么？
俞浩：最主要的变化是，AI来了。人类生产力我笃信它会提高100倍。
造模型要花很多钱，而且迭代得很快。我相信用好AI更加重要，所以2021年开始我们变成了“AI驱动制造万物”。汽车在2021年投入的，我们早就做了，只是没对外说。
《中国企业家》：看起来，这有点像是“撒网式”投机。
俞浩：我认为是组织架构的问题。我们怎么支撑这件事？说白了就是把它拆开。我们所有BU之间都要独立发展，就是为了防止某一块变成无底洞，把好业务拖垮。我不允许任何业务去拖累其他业务。
我给你算几笔账。我们的洗地机在中国市场最多就亏了一个亿，现在做到行业第一。还比如个护，2017年成立，每年几千万投入，而且一直有营收，我们实际累计投入也就一个亿左右，2025年全面盈利。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你所理解的外界对你的“误判”，为什么总是在你做新业务初期就会出现？
俞浩：很多人总是出发的时候，就试图把未来所有场景、路线设想好，我没有这样的执着。为什么大家一提做手机跟做汽车是危险的？因为越是有经验的人，越要在决定做之前，把怎么做想好了。可事实上，做手机是持续十年、二十年的过程，你有足够的时间去想你怎么取胜。
《中国企业家》：在个别案例中，你这套模型可以成立。但当“N+1”的这个N进入到复杂度更高的领域时，我觉得是很难成立的。
俞浩：完全一样。
《中国企业家》：造车的复杂度，应该是造扫地机器人的好几百倍吧。
俞浩：其实没那么大差距，今天扫地机大概1000个零件，汽车1万个零件，差一个数量级而已。我们太容易低估扫地机器人了，你知道我们的扫地机器人打过多少仗？我们有两个品牌，追觅跟MOVA，都在坚持高端，占领了全球高端市场超过50%的份额。汽车有几家能做到这样的市场占有率？有几家是盈利的？
《中国企业家》：但汽车的N比扫地机器人的N大太多了，N越大，想把它提炼出来不就越难吗？
俞浩：我觉得不会。N不是反映零件数，而是当下全球市场的技术水平、供应链水平。今天中国供应链之强大，中国各家汽车厂之间有什么区别？电池都是宁德时代的，核心是“+1”的东西，N只要资源够就行了。我不担心汽车。像小米造车，一共花了大概170亿就盈利了。
《中国企业家》：你成立一个事业部的标准是什么？
俞浩：我们想做就成立。如果是团队发起的，我会帮他判断一下基本商业逻辑对不对。
大的一些事业部是我自上而下发起的。有些是团队发起的，比如智能戒指就是他们想做，这些其实我不太感兴趣，但他们商业逻辑可以闭环，团队也有信心，那就支持他们做。
来时路：5万块钱、三天没吃饭和一场生死战
《中国企业家》：你的表达方式“狂”，跟你小时候的经历有关吗？你成长在什么样的环境？
俞浩：我家条件非常差，是村里最穷的。起因是我爸去上海做鱼货生意，他眼光不好，1995年左右亏了5万块。一直到我上大学，这笔钱都没能还上，欠着债，再也借不到钱，他一辈子就只能打零工了。
后来我爸卖猪头肉。早上4点起床，骑到镇上批发三个猪头，回来理毛、劈骨、下锅，忙到下午再骑车沿街叫卖，到晚上8点。他就一辆自行车，铁箱子50斤，加上肉100多斤，每天挣100块，365天几乎全年无休。我们家还没有冰箱，因此每天只能卖三个猪头，否则卖不掉的话没地方放。
一个冰箱、一辆电瓶车、一个铺面，这些原始积累的坎，他永远跨不过去。所以你能理解我为什么说一个人从0开始，在15年内做到世界首富，才是社会巨大进步。因为我知道原始积累有多难。
《中国企业家》：你小时候帮家里干活吗？
俞浩：猪头肉的活儿没干，地里农活会帮，我家有两亩七分地。我家那时候穷到什么程度？房子虽然是楼房，但盖到一半没钱了，砖瓦是裸露的，墙壁里全是老鼠，睡觉能听到它们嗑花生的声音。下雨漏雨，风一吹窗户晃，台风来都担心房子倒掉。
直到小学五年级我家才通上电，我就自己在墙上装电线，设计了一两个开关控制电路。后来初中才发现，那叫单刀双掷开关，而且我的方案比标准答案更省电线。
《中国企业家》：父母对你的性格有什么影响？
俞浩：我爸性格很直爽，没什么真心朋友，全是酒肉朋友。我说这也是个本事，挺好的。我妈就啥事都往心里想，她就完全没有酒肉朋友。
我希望他俩结合一下，我跟人相处的时候希望轻松一点，酒肉朋友多一点。内里希望像我妈那样，考虑长远的事情。
《中国企业家》：你动手能力这么强，小时候有什么爱好？
俞浩：我小时候没有玩具，我的玩具都是我自己做的。有一次下雪，忽然看到了一个滑雪板，我就自己做滑雪板。上小学时，我又做了四驱车，自己绕线圈，自己造方程式赛车。轮子用最小的直径，电机是缝纫机的电机。
我没见过F1的方向盘，就设计成了一个横的加两个竖的方杆。我还做电动船，在马达上绕线圈，还模拟过水泥修路，把芦苇削成一根一根扎成钢筋，再把泥土混成混凝土，搭骨架。
我整个小学6年只吃过两次零食。一次是我爸给我带了4包“闲趣”牌饼干，2块钱一包。规定一天可以吃一包，我拎起一包就要去学校分给同学。还有一次是带了4个鸭梨，我带了一把尺，用那个尺把梨分给我隔壁的一个邻居吃。
但别人问我吃了什么，我都害羞个半天。但我有大把时间，特别是到了初中，读了大量人物传记。我是在福特、爱迪生、莱特兄弟的故事里长大的，这些人像是我精神上的邻居，我很向往他们的故事。
我性格其实是深度内向的“i人”。不是因为我做这些没有朋友，是因为我没有朋友才做这些。我跟村里的大部分人玩不太到一块去。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你学习成绩一直很好吧？
俞浩：我学习非常好，是超越常人的好。我幼儿园只上过一个月，嫌老师教太慢。5岁时算数，就把一个比我大5岁的表兄算哭了。后来我被调到镇上的中心小学，为了代表镇里去市里参加比赛。
但我性格确实偏内向。到高中，录取通知书上写，要带饭盒和1680元学费。报到那天，我妈都没准备。又去借，只凑了几百块。饭盒也没有，我也不知道去哪买，外面找了一圈也没找到。
其实食堂已经有餐盘了，录取通知书的要求过时了。但我不知道也不敢问，硬生生在宿舍饿了三天没吃饭。不是爱面子，就是害羞，有自卑心理。我最希望所有人穿校服，因为校服是我最好的衣服。
《中国企业家》：你后来的保送经历也很受人关注。
俞浩：我先是被保送到市重点高中，上了实验班。全市大概两个班，一共100个人。我刚去时，排班里第45名。第一次月考，就大概第15名了，到期中考试大概到第5名。到期末考试成了第1名，到毕业都是第1名。
这是我一直以来的习惯。我在所有的环境中，其实资源都很稀缺。我在镇上的学校接触不到市里的教育资源。等我接触到了，马上就会考到第1名。所以我创业加入小米生态链时，一开始也是最后一名。三年后我就能做到销售第1名，给我点阳光我就灿烂。
《中国企业家》：保送清华以后，你又做了些什么？
俞浩：我其实有很长时间，考虑不去清华了，想直接创业。
我们镇上有大量企业做电刷，就是电机的一个零部件。我就骑自行车去找，给他们打电话说我们要怎么合作。对方接我电话，也听不清这是谁要干什么，直到见面看到一个人骑着自行车来，特别搞笑。
其实我非常内向，打算创业前，那个电话就摆在那里，我半个小时都拨不出那个号码。但我很会逼自己，我会想，是从这个楼上跳下去痛苦，还是打那个电话痛苦？用那个方法倒逼拨通那个电话。
《中国企业家》：到清华以后就如鱼得水了吗？
俞浩：头一两年还是非常痛苦，我一直在找生命的意义。有一个特别重要的时刻，就是大一末，我骑自行车在学校里转，走到朱自清写《荷塘月色》的湖下面，对着一棵树。
我好痛苦，我想我要是这棵树就好了，就不会像人这样痛苦。
后来我又想，树没有能力反抗，它连被砍了都无法反抗。我跟树最大的区别就是：我有行动能力。从那以后，对一切问题，我都能变成行动。从那以后，我也不玩游戏了。打游戏是为了体验，我要求自己，要获得现实生活中生命体验的乐趣，超过在游戏中的体验。
所以我大学做了很多事。我本来比较内向，就强行让自己去竞选学院学生会主席，后来还去校会当了副主席。之后，我又创建了“天空工场”，有13个院系的人加入。我们社团门口写着：你已经进入天空工场，请你忘掉平庸，忘掉低效，进入挑战极致的世界。
清华大学天空工场时期的俞浩。受访者
我去学了清华很多学科：生物芯片、深度学习、软件架构，甚至《资本论》。清华的好处是任何学科，都是最顶尖的老师。我还学了跳水，教我们跳水的是教郭晶晶、伏明霞的教练。
我还学了薛定谔的《生命是什么》，用物理学去理解生物学。学混沌、分形、湍流。虽然我学的流体学中有湍流科目，我们老师不太重视这个方向，我就自己去学。我去北大找陈飞教授去研究幂次律。幂次律本身是一个流体学概念，对我今天理解社会也有巨大帮助。
谈创业试水：四年抑郁、光膀子搞设计
《中国企业家》：听说你真正意义上的第一次创业不太顺利？
俞浩：2011年我开始做Colorwork，是一个协同工具，有点像飞书加LinkedIn。赚不到钱。我迷信自己什么都要会，花了好几个月，把所有代码自己写一遍。后来一想，这不是CEO该干的事。
俞浩首个创业项目Colorwork产品界面。受访者
那时候我就认识了字节的人，两边工程师坐在一起，我看不上他们，感觉土巴巴的。他们团队50个人左右，我觉得大家都去做娱乐，我去搞一个工作系统，才是一个足够大的事情，是像Google那么大的事情，要不然我也得去制造汽车、火箭。
《中国企业家》：2011年到2015年，正是移动互联网大发展，你却要去做硬件，判断逻辑是什么？
俞浩：第一，我本身更擅长做硬科技和硬件。第二，移动互联网已经被加了“移动”两个字，算一个细分品类。那时候我还总想着做特别大的事情，不愿意开发任何App。
我觉得我们受清华教育，要入主流、上大舞台、做大事，做个比苹果更小的公司那怎么行？一个App不就是在苹果手机上给人开发个软件吗？那怎么行呢？
《中国企业家》：你没想过去大厂上班吗？
俞浩：有过一秒钟吧，但一秒被否定掉了，虽然心里有点恐慌。因为一旦选择创业了，意味着从那以后开始，我不可能在某一项技术上搞得绝对尖端。创业也有可能会让我丢掉饭碗，有一点点恐慌。
《中国企业家》：你当时那么小一个团队，怎么攻克10万转电机的？
俞浩：当时戴森已经做到10万转，国内大部分公司只能做到2万转。主要有三点。
第一是团队构成。原来传统电机团队大部分是和制造相关的人才。我们组建的团队一半是清华的，一半是有行业经验的。当时电机已经是一个模组，不是单独的机械问题，有结构、电子、算法、流道风道模拟，是个复杂系统。
第二，我小时候的物理直觉起了非常大的帮助。有40个方案的时候，我可以迅速不需要做实验，排除掉38个方案，只验证那两个就可以了。如果我做工程师，我依然可以是个顶级工程师。
第三，中国供应链产业链在那时已经做好了准备，但其他人没意识到。我们是率先把电机这条高精度加工供应链跑通的。日本跟德国轴承精度高，而我们率先在中国做起了轴承线。所以，也是我们的工业基础到了。
《中国企业家》：刚创业的时候你也有过一段光膀子干活的经历？
俞浩：2015年5月，我们开始在嘉定做硬件，有个供应链朋友给了我一间厂房。厂房没空调，夏天39度，厂房被晒得更热。大家就光着膀子干活，光着膀子搞设计。我朋友骂我：见过各种考验团队的办法，没见过用高温考验的。
那几年我有一种脱胎换骨的感觉。原来是想着一定要做出比苹果更伟大的项目，后来想的是，为了能活，做什么都行，给代驾的滑板车都做过。因为代驾每个城市有个群，你在群里做销售就行，不需要花营销费。我也会接外面的研发项目挣钱，这两年，我们用剩余的钱养出了高速数字马达。
但从2013年到2017年，我有接近四年的抑郁状态。自测中度抑郁，去医院开了药，吃了一片，醒的时候昏昏沉沉，就再也没吃了，后来全靠硬扛。但硬扛对我的智力应该造成了物理性损伤，不然我会反应更敏锐一些。
那是最苦的时候，但也是真正打基础的时候。从高中开始，我就强行给自己规定，每周必须想出一个新的想法出来。不管它对不对，每周要有一个发明。那时候还没有工具可以检验这事有没有前人发明过，但对我来说都是新的，就一直在不停地训练自己这样的思维。
谈米链生存法：“你们抱怨什么？让我进去猥琐发育”
《中国企业家》：后来加入了雷军的小米生态链，你跟雷军接触的多吗？
俞浩：不多，我其实一共只见过雷总一次，但我无数次说感谢他，比他们以为的更感谢。他真的治好了我的抑郁症。
小米投资我们以前，高速数字马达已经做出来了。小米问我估值，我说我要一个亿。小米、顺为一起投。其中有个非常好的投资人叫高雪，他说我认为你值这个钱，但小米内部有个规定，100万美金以下的投资我可以做决定。1亿估值要投资100万以上，就要通过小米高管委员会，要见到雷军。
我说不要，那估值就7000万吧。小米、顺为就各投了100万美金，占20%的股份。为什么我不见雷总？不是不想见，因为这是我的生死钱，我不想为此增加不确定性。
我到现在还记得，接起那个电话的时候，我在上海，外面在下雨。投资人怕我不接受，但我一秒就同意了，没带一丝犹豫。
但从小米说要投，到真正合同签订的一刻，又过了半年时间，这半年是我最难熬的。不是账上没钱，是我没有发展。一个每年1000万收入的公司，跟我的理想隔了十万八千里。它只能养活团队，再这么做下去团队会散掉，大家来到这里不是为了那点工资。
晚上我一个人开着车，在上海的外环兜圈，找不到方向，找不到出入口。硬件的原始启动需要的资金很大，我不可能融到那么多钱。
所以加入小米之后，我好羡慕小米的那些生态公司，他只要做出好的产品就不愁卖了。对我来说，做好产品太简单了，可我不知道怎么卖，也没有钱生产出来。所以小米给我提供了这样的机会，我内心无比感谢。
《中国企业家》：你对小米生态链怎么评价？
俞浩：我们非常向往小米生态，它就像一个大棚，是帮助成长的。里面100多家生态公司，有点像大棚蔬菜。它只要把帘子稍微掀开一点点，让大家竞争。
那时候很多小米生态公司抱怨小米，说你怎么让我们竞争？我觉得你们都幸福成这样了，都在大棚里，还抱怨什么呢？什么时候把我移植到大棚里，我就“猥琐”发育。
《中国企业家》：进去之后你对这种生态怎么适应的？
俞浩：刚进去时，我们一个米家项目都没有。前面的品类都被人做完了，我们第一款吸尘器只能上自主品牌，799元，续航一小时。结果是，小米第一次出现了生态链品牌卖不过自主品牌的情况。后来他们说，要不你也给米家做一款。
2018年，追觅自主品牌第一款吸尘器众筹，创下了3777%的众筹达成率。受访者
我一边把爆款给米家，一边自己赶紧研发下一代。我那时候假定，所有追觅都爆款，几个月之后都得送给米家，这样逼着自己往前跑。2019年我们做了5个亿，米家2.5亿，追觅自有品牌2.5亿。
其实真正的故事比这更复杂。我还做过一款更便宜的降配版。降配版只减少20元成本，售价减少200元，结果卖不掉。但从799元往上做到1399元，增加成本可能100元，售价能增加五六百元，却卖得很好。从那以后，我只允许往上迭代，不再允许往下迭代。人们对科技产品总是追求更高、更快、更强。
《中国企业家》：当年在米链里，你跟其他生态链企业关系怎么样？
俞浩：还是存在不少竞争的。因为我们做完吸尘器，小米一看，扫地机是不是也可以看看？我们马上就做好准备了。2019年，我们拿了第一款扫地机器人的业务。后来又拿了吹风机、无叶风扇、智能垃圾桶。然后开始做滑板车，肯定影响到别人了。
摄影：邓攀
这导致有半年时间，我立不了米家的项。
后来五源资本刘芹要投资我们，我请他帮我约一下雷总。见雷总的时候，团队特别紧张，怕我去告状。结果我跟雷总从第3分钟起，全程聊高速电机、流体力学。他工程师的兴奋劲儿起来了，说我们可以一起开一个以流体力学为核心的发布会。
之后半年时间里，小米高管轮流到我们公司来。雷总在内部大会小会都提追觅，以至于每个人都觉得我跟雷总关系很好。其实我就见了那一次。因为我脸皮挺薄，不好意思老去耽误人家。
《中国企业家》：听说那时你要刻意保持低调？
俞浩：可以说非常低调。一群新加入小米的企业要开大会，做自我介绍。每个企业自我介绍的时候都说自己各种牛。我会说，我们就是做电机的，多的什么都不说。
我30岁的生日，是跟昌敬（石头科技董事长）一起过的，但他不知道。那天我去北京见小米，说石头创始人有点时间，你可以去见一下，我立即改签了机票。那天晚上月亮特别好，我跟他一起看星星、看月亮，其实内心焦虑得要死。
昌敬是个很好的人，石头也是很好的公司。但我得生存。他那时候已经三四百人，有几十亿收入了，在小米生态链各方面排第一。他如果想阻止我，我相信有很多办法。
其实我俩私人关系还是不错的，后面虽然联系不多。小米说让石头投我们一点，投500万，占几个点。我怎么可能要？这是未来的竞争对手。
我们内部开了一整晚的讨论会，觉得没办法，小米实在让要，就要吧。后来石头看完说不投，我反而松了一口气。
2019年，小米邀请我们去参加生态会，我也不想去。那天昌敬迟到了大概40分钟。正好所有人自我介绍，快到我这里时，我悄悄走掉了，我不想让大家发现。
谈“授权”：2000万以下不审批
《中国企业家》：你之前微博、抖音都不怎么发，为什么这一年出现了如此陡峭的表达曲线？
俞浩：开始发视频其实是我自己的一种探索。我4月17日才发了抖音第一条自拍。因为打开一看，抖音美颜这么好看，我原来担心自己拍太丑了。微博也是，一个周末早上9点多起来我突然开始写。
我自己发微博，主要是为了解释百万亿美金到底是啥。人类财富每隔20年，最高市值的公司就会提高一个数量级。我们那时刚从CES回来，我就很高兴地把“追觅要成百万亿美金”发到了公司大群和朋友圈里，结果引发了很多讨论。
《中国企业家》：所以你认为自己不是刻意高调，是在被动解释？
俞浩：也有主动的部分。我认为企业到了一个阶段，影响面已经超越自身，你的合作伙伴、社会需要理解你。走到今天，追觅和我，都需要对整个社会负责，对整个社会进行交代。
《中国企业家》：追觅为什么要到硅谷开4天的发布会？（4月27日至30日，追觅在美国硅谷旧金山艺术宫举办了名为DREAME NEXT的全球发布会周）
俞浩：追觅从成立第一天起，就是全球化公司，海外，包括北美，是我们非常重要的市场。我们之前也在德国、法国、新加坡等海外很多国家开发布会，但这次在硅谷规模比较大。我们也邀请了一些国内的朋友去美国，所以被很多人拿来放大解读。
摄影：李艳艳
你要知道，我们在过去几年，办发布会的成本是从5万一场，逐渐升到20万一场、50万一场、100万一场，逐步积累了做大规模发布会的能力，现在才能做硅谷发布会。而且我们哪怕在5万元一场的时候，内部的要求也是ROI>10，这是我们成长必经的过程和结果。
至于硅谷发布会为什么要开四天？很简单，因为追觅旗下的BU比较多，而且我们希望可以给每一个品类足够的时间展示。就像小米发布会越来越长，讲汽车的话，留给手机、大家电的时间很少。追觅要求每个事业部的展示时间不得减少，把大家并在一起开，也是为了减少差旅费。
如果非得说贴硅谷标签，是因为大家相信硅谷叙事。我们的技术与产品，已经成为行业里最好的，可以选择一个更容易被大家接受的场合面向全球发布，仅此而已。
《中国企业家》：你有一个观念叫“用试错来代替规划”。到现在为止，你成本最大的试错是什么？
俞浩：我们从不让一个业务无底线地烧钱。内部有个原则叫“小错不断，大错不犯”。不同阶段，我会规定不同的错误上限。最早单次不超过20万，现在单次不超过2000万。
《中国企业家》：意思是2000万元以下的事你可以不审批吗？
俞浩：追觅成立至今，没有一个流程必须经过我签字完才能推行下去。但团队慢慢形成一个默契：越是这样的，他们越把这个钱当成自己的。
有时候经常我说花花花，他们心里没底，问我这笔钱到底该花5000万还是一个亿。我会跟他们一起分析，但真正需要我审批的事，没有。
比如我什么时候知道张凌赫是我们代言人的，是在朋友圈里。我说我们怎么又多了个代言人，这谁啊？小伙子不错。
《中国企业家》：2000万这个数字你是怎么算出来的？
俞浩：因为我在思考企业家精力问题。为什么很多企业到了后面一把手累得要死，团队又没有作为。一把手想放手，放手又一团乱？请问边界在哪里？很好解答，规定一个数就好了，这个数随着发展去变化。
2019年，追觅吹风机的每一条轮廓线都是我自己定的。因为那时候我只有几百万，我就盯到2000块。一条线影响我们卖不好了，可能就会决定生死。后来我们有几十亿了，我就把2000块钱变成了20万。到今天，我得假定我已经有几千亿了，那我能够看到2000万的事，已经很厉害了，对不对？
但大部分CEO没有这样一个清晰的数字，什么都要签字，一年里有半年都在签字，公司他也弄不明白。
《中国企业家》：企业家要签很多字，本身没有对错，还是看公司发展情况怎么样。
俞浩：他们决策过于集中，假如你有2000亿，事实上需要你决策、你能管的大方向不超过10个。比如做电池是新能源未来10年的大方向，好多有2000亿的老板，就一股脑地扑向了电池。因为能容纳2000亿的赛道，就那么几个。
追觅是建立了一套分级授权机制，这才是为什么假定我有几千亿，我依然能管到2000万。这个模型的参数一直在调整，因此我们能发现无数细分的品类。
《中国企业家》：但你还没有几千亿，就追觅这个规模来说，2000万还是一个很大的数字。风险是你能承受的吗？正常的财务流程，你还是要过手吧？
俞浩：不经过我。我怎么能浪费时间在流程上呢？不可能。我觉得我至少承担十个亿、几十个亿风险，都不是事。但我是非常保守的人，我依然把2000万作为条件。
《中国企业家》：那到底什么事，才一定需要你来签字呢？
俞浩：法律法规需要。首先你要假定，你的团队是可以相信还是不可以相信的，这是一个基础哲学。我假定每个人是可信的，它有几个前提。第一，追觅对所有的贪腐极严，一旦发现任何苗头的贪腐，国家法律怎么规定就怎么处理。
第二，我要保证追觅的核心成员过得好，这样他们贪腐的概率就会很低。但如果碰了，就别指望我念旧情。在这样的系统下，我认为内部的人都是可信的。
基于可信之下，我一切就都变得很轻松了。他对这笔钱花得有没有信心？有就通过。他们会更多把我当成一个导师、教练，而不是让我变成运动员。
谈管理：如何管理5万人？
《中国企业家》：追觅现在有多少人了？2022年的时候，你们员工应该有过一次激增。
俞浩：追觅有超过5万名员工，其中研发和管理超过2.3万人。我们几乎每年人数都会翻一番。我们2025年从1万人变为2万人。2026年会增长得稍微多一点，员工规模会跟收入增长相匹配。
《中国企业家》：这样的团队激增，对你来说管理上会有什么挑战？
俞浩：没有挑战，越来越轻松。
《中国企业家》：这一点我觉得你过于理想化了，员工有什么事才会找你?
俞浩：是我去骚扰他们，要不然我躺那睡一个月，也不会有什么影响。他们自己决策，他们是主人啊。
《中国企业家》：但在股权上，他们不是完整意义上的“主人”，和创业者还是有差别的。
俞浩：最重要的是，事能不能做成，成功了老板会不会亏待大家，就这两条。
《中国企业家》：从法律风险上BU可以隔离，但叙事上BU要共享追觅和你的IP，完全意义上的隔离是做不到的。
俞浩：所以我们追求最大限度的隔离。我们采用多品牌，BU也有独立品牌。品牌一定程度上也是隔离的，但的确像你说的，做不到完全。
《中国企业家》：用这种方式来管理一个几万人的公司真的可以吗？我比较怀疑。
俞浩：太可以了。因为我有200多个公司，那些CEO比我负责多了，他们把着事呢。我今天员工要发福利，发的钱还是各个BU自己赚的钱。
《中国企业家》：是否有员工不认同你的管理方式？
俞浩：有的话我心里还安全一点，但我不会为此去改变策略。
《中国企业家》：你把公司管理基石定义为“爱与信任”，这听起来很理想主义。
俞浩：好多年前，有个人问，你妈妈是怎么培养你的？我顿时愣住了。她没培养我，但她就是无条件相信我。
高中的时候，我有一次犯错误，老师叫妈妈过来。一般妈妈见完之后，肯定会想揍死他吧。我妈妈还担心我，说你没吓着吧？这好像是个不合格的家长，但这件事激励了我，我那时候就下定决心，我一定要上清华。
后来，我发现爱与信任是非常大的动力，从那以后，我就把公司管理基石定义为爱与信任。
《中国企业家》：你发黄金、发红包、请全员吃夜宵，都是临时起意吗？
俞浩：有一次晚上，11点多了，忽然好想吃夜宵。我就在群里说，请大家吃夜宵吧，花了500万请全员吃夜宵，完全凭感觉。
我可能那一天感觉员工做得很好，就想给他涨2万。有一天我心情挺好，拉了接近10个、20个群，给员工涨薪。拉完一数，10分钟，又给我花出去几千万。但末位10%的淘汰还是要做的，这是冷酷的数学部分。
2024年5月27日23:07，俞浩在公司群里说想请大家吃夜宵。受访者
《中国企业家》：你说过，一秒钟可以把股份全部分给员工。你真的这么想？
俞浩：等有一天我想明白了，一秒钟可以全部分给员工。胖东来不是把40亿分给大家了吗？我非常认可，我也一定会这么做。
我脑子已经无数次脑补过，回家种地的场景。我羡慕华盛顿解甲归田，回到自己的庄园去骑马。我觉得我最后一定是过上了自由自在的生活，不然钱是一个累赘。
谈“资金来源”：我们有比较多的危机感
《中国企业家》：那我们就来谈谈钱吧，你现在的资金来源主要是哪里？
俞浩：自有资金、经营利润，还有基金。
《中国企业家》：基金应该更像CVC吧？
俞浩：跟一般的CVC不一样。追觅实际上是作为产业方，与新锐管理机构以及各地政府合作，设立了多个产业基金。
我们自己作为产业方，在产业链深度上比较有优势。我们在合作的产业基金投资的一些领域，上游软硬件、工业机器人、服务机器人等方向上，有完整的产业认知和项目储备。
《中国企业家》：你们在产能落地上具体是怎么布局的？
俞浩：我们的项目落地能力很成熟。在高速增长、已经成熟的业务，如扫地机、洗地机等，也是有新增产能落地需求的，比如与绍兴合作的扫地机器人生产基地。同时，那些孵化的项目，也有生产制造落地需求，比如我们的割草机项目，是和苏州吴中在合作。这些与地方政府产业链补强的招商诉求，是高度契合的。
追觅扫地机器人绍兴生产基地内，工人正在组装产品。受访者
《中国企业家》：你似乎一直对融资比较擅长，这方面是如何思考和决策的？
俞浩：因为我们有比较多的危机感。2021年，资本市场特别好，海外需求激增，我们的估值被拉高。但我觉得不对，还是准备过冬吧。我5月份启动融资，见了12家机构，9月30号完成打款，10月15号二级市场就开始转冷，晚一周可能都交付不了。
谈创新：天天把第一性原理挂在嘴边的，多数是挂羊头卖狗肉
《中国企业家》：你说过“大部分人考虑的是现象，我思考的是规律”。能否展开讲一下？
俞浩：追觅走到现在，最重要的就是战略选择能力。
我小时候给我妈出主意。那时候村里种棉花还是种大豆，我跟我妈说，反着种就行。别人家种棉花，我们就种大豆，别人家种大豆，我们就种棉花。本质是稀缺性，你应该种更稀缺那个。我妈照做了，果然有效果。
创业也要反着来，不然你的策略收益就很低。大部分人讨论的是现象，我们每每讨论的是规律。
《中国企业家》：你总爱讲第一性原理，你理解的第一性原理是什么？
俞浩：那些天天挂在嘴边的“第一性原理”，大多是挂羊头卖狗肉。马斯克说人是靠视觉的，所以汽车只用视觉，这叫第一性原理？放屁。他创业时雷达几十万美元一个，他用不起。他要是有禾赛的能力，他一定会说雷达是第一性原理。
他没意识到雷达能从几十万降到2000块，然后觉得这是第一性原理，这不搞笑吗？
所以我们2017年做扫地机器人时，雷达和视觉一起做。一颗雷达大概120块钱，一个摄像头芯片30块。可处理视觉所需要的处理器规模更大，处理器和内存上要多增加200块。在扫地机上用视觉不仅不便宜，而且更贵。但视觉是被动信号，雷达是主动信号，数据要精准得多。
在追觅科技园区测试的追觅割草机器人。摄影：邓攀
《中国企业家》：沿着这个问题说，那你对创新本质的理解是什么？
俞浩：我2019年去过旧金山的禅修中心，就是乔布斯去过的那个。走进去看到：一个日式建筑让我们做禅修，出来一个住持是个老外，那个寺的名字是个中文名字。那一刻，我觉得荒谬极了。
但我也开始意识到，创新其实就是把东西mix到一起。你看乔布斯做iPhone，把欧洲的设计、日本的工匠精神、高精度工艺，和美国的创新科技结合在一起。他很早就做禅修，从日本的索尼获得了很多经验。
当时在硅谷往山上开车的时候，发现手机逐渐没信号了。你就立刻理解了为什么马斯克要做星链，因为他在南非出生，大学在加拿大，地广人稀，那可不就觉得星链是第一性原理吗。
但马斯克缺少精细加工的品位。你去看他的经历，没有日本、欧洲的东西，所以他的车糙得一塌糊涂。大家认为苹果代表手机，特斯拉代表汽车，我认为特斯拉代表不了。如果我们能把精细加工这部分做好，一定能做得比他更好。
《中国企业家》：创新mix的尺度该怎么把握，怎么定义是mix还是大杂烩？
俞浩：规律是可知的，mix的规律是确定的。但你到底mix了什么，消费者要认。
这也是为什么我从去年开始，车一直在上测试。我可以冒着被说“抄袭布加迪”的风险，本质是因为他现在看到的和最后生产的那辆，根本不是一辆车。但通过这种方式，我能看到消费者的反馈，理解他们到底喜欢什么。我们会不断调整，直到他们都觉得好看、厉害、有点真东西。代价是我得提前开放信息，但这就是“世界不可知”的落地方法。
《中国企业家》：创新太非主流了，风险也会增加吧？
俞浩：所以我们经常两种方案都做。没有哪种是绝对好的，要看工程问题怎么解决。
但这个思辨过程，让我们不迷信世界上只有硅谷的唯一答案。我也不觉得我是唯一答案，我也有可能错，所以我们都做。那些盲目相信马斯克一定对的人，才是狂妄的。
《中国企业家》：所以你欣赏什么样的企业家？
俞浩：之前我就说过，山姆阿尔特曼不如马斯克，马斯克不如乔布斯。
最直观的表现是经营。马斯克的这些业务，我怀疑加起来也没挣过钱。SpaceX去年大概亏了200亿美元。特斯拉历史上没挣多少钱，利润还在下滑。我们总是给他找很多理由，说他想做人形机器人，要做芯片，不做汽车了。都是扯淡，竞争得过，他一定会继续做的，就是竞争不过。
《中国企业家》：我发现你对有愿景但是挣不到钱的公司，总是心存怀疑的。
俞浩：是的。市场有两种投票，市值是对未来的投票，挣钱是对企业交付产品对不对的投票。如果不挣钱，就表明你是错的。挣钱能力是一种交付，是这个组织经营结果的表现。
谈理想与现实：小王子、星空与墓志铭
《中国企业家》：很长一段日子，你的微信头像都是小王子。这是为什么？
俞浩：小王子是我内心非常纯粹的一个追求。我抗拒虚伪，无论主观虚伪，还是人人虚伪而不自知。我希望寻找世界的真相，可能这也是很多人猜测我是“富二代”的理由之一。我的内心没有对世界的仇恨。
我伯父家里曾经也很穷。但我很小的时候就跟他说，“总有太阳从我们家门前经过的时候。”我上初中的时候还有同学给我家实名捐过款，一般这会让孩子有自卑心理，但我没有。同学们都非常喜欢我，非常宠我。上初三的时候，还有同学帮我洗衣服，你可以用“宠爱”来理解。
后来再难，也难不过小时候。我常常觉得，自己现在的努力，对不起当时的自己。如果我当时是那个小孩，我想好好疼爱他。
《中国企业家》：你是个容易动情的人吗？什么时候你会哭？
俞浩：基本都是被感动的。比如我们的汽车项目叫“星空计划”，其实在2011年就定下来了。那时候中国有雾霾，我们想，每造一辆新能源车就命名天上一个星座。等把星星造完了，天气应该好了。
俞浩在清华大学期间研究自动驾驶汽车，项目名称是“skyMove（星空计划）”。受访者
还有一个叫“星野”，跨越山海，为你而来。有段时间有点委屈，但你想到翻山越岭、穿过隧道，天上挂满星星，微风和煦，阳光扑面……你知道就是为了那一刻。
通常等到了那一刻的时候，我已经挥挥手，不带走一片云彩了。摩西最终也没到达应许之地，他想象带大家到那里，已经是最大的犒赏。等真到了，他就该跟众人告别了。
《中国企业家》：你说要把股份都给员工，所以你欣赏胖东来的于东来吗？
俞浩：你猜？我去年唯一一次去许昌，就是为了胖东来。我们跟胖东来的很多东西，表面上用词相反，内里确实高度一致。胖东来的员工是以一线销服为主，我们主要是研发人员为主。
《中国企业家》：你是因为认同他“快乐做事”的观念？
俞浩：我认同的是企业。首先，企业赚到钱分给员工，包括他退休了要把公司的钱分给员工，这个我非常认可。第二，要对用户、客户好。
第三，他对员工有很多教育，但他跟追觅不一样，追觅更偏启发式。胖东来内部要学习胖东来语录，我们不能这样。动不动往墙上贴语录，员工会反感。追觅的教育都是我在漫不经心地分享朋友圈，有点像TED。
另外讲个细节，是我到现场才感受到的，别人买鱼担心里面有激素，但胖东来所有的鱼进货回来后，先在外面一个池子养14天。14天之后，体内的添加剂就排掉了。鱼会稍微瘦一点点，但卖得比外面贵10%。也就是说，他加了一个“排出添加剂”的动作，多卖10%。追觅N+1干的就是这个事，只不过我们是加在科技参数上。
《中国企业家》：你现在最恐惧的是什么？
俞浩：有段时间我甚至犹豫要不要让员工成长慢一点。但两周之后，猛然惊醒。我给朋友打电话，讲着讲着都有点要哭了。
我说我最担心的是自己变了。如果我变成不是那个我了，那才是可怕的。两周后，我把思维切换过来，我要培养更多的人。善良是一种选择。
《中国企业家》：你在年会上说希望大家财务自由，这是场面话吗？
俞浩：我在年会上说“希望若干年后能成为世界首富”，后来还有第二句：追觅的同学们和朋友们都能财务自由。我永远不会忘了他们。
《中国企业家》：你在社交媒体上爱骂人，看起来情绪很饱满，是在刻意打造“活人感”的人设吗？
俞浩：哪有什么人设，我只是为了让自己不累。我做这么多项目，今天讨论算法，明天讨论发动机，都隔着老远。如果每一个形象都要包装和演，我得累成什么样？但是我发现，只要去接触别人，他们接触到我真实的一面，都是喜欢我的，那我就更不需要演了。
如果我假装温良恭俭让，哪天内部批评员工的视频传出去，大家发现，哦，原来他是个这样的人，那才是人设崩塌。经常让自己“小崩”一下挺好的，不会出现大的系统风险。你不犯错，怎么知道边界在哪里？
《中国企业家》：你的朋友圈和微博，特别爱用感叹号，几乎每句话都用。是有什么用意吗？
俞浩：我一不小心就会控制不住passion，这其实是会消耗我自己的。但我为什么经常凌晨一点、两点，想到了就发？因为你到第二天就写不出那个句子了。只有那个点情绪最浓烈，浓烈了就要发。
当你管理一个企业时，你浑身每个毛孔都在传达你到底在意什么，所以你要珍惜这样的情绪。那些结尾是“句号”的句子我也不用发，太婆婆妈妈了。一定是感情非常浓烈到打叹号的，我才会发。
《中国企业家》：所以你到底是不是一个“狂妄”的人？
俞浩：我到现在都在跟所有人不停解释，追觅是什么、要做什么，所以表现出来可能有点高调。网络上很多人只是通过一些剪辑、片段来知道我，从而评价我。
《中国企业家》：你一直对生死有很多考虑。你想过离开的时候，墓志铭上写什么吗？
俞浩：上大学时我就想得很清楚：这里留下了一串探索者的足迹。
我想象如果人类真的有天堂，我希望天堂里有一个乡村花园，里面住着爱迪生、牛顿、福特、爱因斯坦这些人。我能跟他们成为邻居，也不需要干啥，就在路上一起散个步，这一直是我最大的精神追求。
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