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2025年10月16日，智利康塞普西翁市的San Pedro建材超市热闹开业。这家占地5000㎡的新店，是东方雨虹完成对智利头部建材零售商Construmart全资收购后的第32家门店，距离8.8亿元并购款交割仅过去一天。

这场闪电式开业背后，是中国防水龙头的迫切与焦虑。财报数据显示，2024年东方雨虹营收同比下滑14.5%，2025年上半年跌幅进一步扩大至10.8%，成为行业内少数未能扭转业绩颓势的头部企业。而与此同时，西部水泥、科达制造等提前布局海外的建材企业，凭借非洲、东南亚市场的高毛利业务实现逆势增长，股价年内涨幅分别突破翻倍和65%。

不出海就出局已成为建材行业的共识，但出海的路径选择却分野鲜明。北新建材靠区域性并购快速抢占印尼市场20%份额，亚士创能以代理模式在中东实现数倍增长，科顺股份通过合资建厂深耕泰国而东方雨虹选择了最陡峭的一条路：自建产能+并购渠道双轮驱动的深度全球化。

从2004年成立国际贸易部算起，东方雨虹的出海征程已走过二十载。这场跨越五大洲、覆盖150多个国家和地区的冒险，不仅是一家企业的第二曲线探索，更成为中国建材企业在国内饱和、海外增量格局下的战略试验场。本文将复盘东方雨虹二十年出海的战略演进，剖析其在不同区域市场的博弈得失，探寻中国制造业全球化的可行路径与潜在陷阱。

从借船出海到全球抄底

东方雨虹的出海之路，始终与国内建材市场的周期波动深度绑定。从早期的试探性出口到如今的密集并购，其战略演进清晰地分为三个阶段，每一次转向都暗含着对生存环境的适应性调整。

2004年，东方雨虹成立国际贸易部，正式开启出海探索。彼时国内房地产市场正值黄金期，公司主业增长强劲，海外业务更像是锦上添花的补充。这一阶段的核心战略是借船出海依托中资企业的海外工程项目，将防水产品批量输出。

2005年，东方雨虹首站切入东南亚市场，凭借与国内基建企业的长期合作关系，成功参与尼日利亚拉各斯轻轨、孟加拉帕德玛大桥等标志性项目。这种模式的优势显而易见：风险可控、投入较小，无需直面海外市场的渠道壁垒和文化差异。但短板同样突出，业务增长高度依赖工程订单，市场主动权掌握在中资总包方手中，难以形成独立的海外品牌认知。

为突破瓶颈，东方雨虹开始推进产品标准化认证。2009年通过欧盟CE认证，2011年TPO防水卷材获得美国FM认证，2013年产品远销拉美这一系列动作完成了海外市场的准入铺垫，但核心业务仍停留在产品出口层面。2015年，东方雨虹在美国成立北美公司，看似迈出本地化第一步，但全年海外收入占比仍不足1%，尚未形成战略级业务。

2016年成为东方雨虹出海的关键转折点。这一年，公司在马来西亚、加拿大相继设立子公司，前者作为辐射亚非市场的桥头堡，后者承担美洲业务拓展职能。更重要的是，东方雨虹开始从产品输出向技术输出转型，2018年美国费城全球卓越研发中心的揭牌，标志着其海外战略进入研发先行阶段。

这一时期，东方雨虹构建了双轨制研发体系，而这一体系的核心是海外发展集团总裁王文萍提出的先对标、再适配策略：一方面在海外选址建厂前先开展全面市场调研，覆盖产品、技术、法规及本土需求，将当地样本送往国内进行系统测试并初步定型配方；另一方面选址确定后同步设立属地研发实验室，由技术团队在当地完成现场应用测试，确保产品与工艺符合当地环境和施工规范。在美国，公司与里海大学联合建立乳液聚合实验中心，针对北美市场主流的TPO卷材进行技术优化；在东南亚，研发团队针对高温高湿气候，开发出耐候性更强的专用防水涂料。

市场拓展上，东方雨虹采取重点突破策略。在东南亚，通过参与新加坡地铁、雅万高铁等项目提升品牌影响力；在中东，借助沙特基建热潮切入当地市场；在欧美，依托技术认证逐步进入高端建材供应链。到2020年，公司海外收入达到2.47亿元，虽规模仍小，但已完成从工程追随者到区域深耕者的转型。

2021年，国内房地产市场进入深度调整期，与TOP50房企绑定紧密的东方雨虹遭遇业绩滑铁卢2022年房企客户贡献收入占比仍高达65%，回款难度陡增，坏账计提大幅增加。内忧之下，海外市场被提升至优先战略高度。2023年，东方雨虹正式确立贸易、投资、并购三驾马车驱动的全球化战略，开启了密集的海外扩张。

这一阶段的东方雨虹动作频频：2024年8月美国休斯敦生产研发基地开工，2025年1月马来西亚基地完成试生产，2025年7月收购智利Construmart，12月收购巴西Novakem并启动墨西哥基地建设。四年间，海外收入占比从2021年的1.44%快速提升至2025年上半年的4.42%，尽管仍处孵化期，但已成为公司最重要的增长希望。

值得注意的是，2025年2月王文萍升任海外发展集团总裁后，东方雨虹的出海策略明显偏向并购整合。三个月内完成香港万昌五金、康宝香港的股权合作，随后火速以1.23亿美元（约8.8亿元人民币）收购智利Construmart，溢价率分别高达394%和69%。这种高举高打的模式，与此前的稳健布局形成鲜明对比，背后是国内业绩压力下的增长焦虑。而根据王文萍的解读，并购的核心逻辑是优势产品叠加成熟渠道，即利用中国高性价比供应链为收购标的补位升级产品线，实现1+1>2的协同效应，但这一整合逻辑的落地效果仍待检验。

不同战场的生死考验

东方雨虹的海外布局覆盖东南亚、中东、北美、拉美等核心区域，但不同市场的战略选择、竞争格局与实际成效差异巨大。其中，东南亚的深耕模式与拉美的并购模式形成鲜明对比，成为观察其出海得失的最佳窗口。

东南亚是东方雨虹出海的发源地，也是目前成效最显著的市场。这里不仅有与中国相近的文化背景，更有旺盛的基建与住房需求印尼300万套住房计划、马来西亚1400亿美元基建投资、越南城市化率向50%迈进，共同构成了防水建材的增量市场。更关键的是，东南亚本土企业多为中小型规模，高端市场进口依赖度超60%，为中国企业提供了精准补位的机会。

东方雨虹在东南亚的成功，核心在于深度本土化策略，这与公司调研先行、技术先置的全球化原则高度契合。在生产端，2025年投产的马来西亚基地年产能达15万吨，覆盖水性涂料、砂浆等对运输、交付及气候条件敏感的地采特征产品，2024年实现出口额6.5亿元，同比增长42.3%；在渠道端，与泰国TOA集团、印尼Pelindo港口集团等本土龙头达成战略合作，快速搭建销售网络，目前渠道网点已达230个；在产品端，不仅针对当地高温高湿气候开发透气型防水涂料、适配传统坡屋顶的增强型卷材系统，更通过系统比对当地建筑规范与中国标准，完成技术优化与价格适配，完美契合市场痛点。

雅万高铁项目的突破颇具代表性。东方雨虹不仅提供了SPU-361防水涂料、PME-EVA防水板等核心产品，还结合当地气候进行工艺创新，成功打破国外品牌垄断。在印尼，公司产品全面覆盖Pelindo集团旗下71个港口，实现了工程+民用双轮驱动。这种产品+技术+服务的一体化模式，让东方雨虹在东南亚市场建立了稳固的竞争优势。

如果说东南亚是精耕细作，拉美市场则是东方雨虹的闪电战。2025年7月收购智利Construmart，12月收购巴西Novakem，短短五个月内完成两起重大并购，快速切入南美市场。这种模式的优势在于弯道超车通过收购成熟企业直接获取渠道、品牌和客户资源，大幅缩短市场培育周期。

Construmart作为智利头部建材零售商，拥有31家门店和完善的供应链网络，2024年营收约20.93亿元，能够帮助东方雨虹快速覆盖智利市场，并辐射秘鲁、阿根廷等周边国家。收购完成后第二天，东方雨虹就新开San Pedro门店，展现了整合提速的决心。而收购巴西Novakem，则是瞄准了当地基建热潮下的水泥添加剂市场，与防水主业形成协同。

但高溢价并购的风险已开始显现。收购Construmart的8.8亿元对价较其净资产溢价69%，收购万昌五金的4.06亿元对价溢价率更是高达394%，合计产生商誉3.42亿元，相当于万昌五金最近期末现金流的50倍。更关键的是，拉美市场的文化差异、政策壁垒和供应链整合难度远超预期。如何将收购的零售网络与自身的产品体系有效对接，如何应对当地的税收政策和工会压力，都是东方雨虹需要解决的难题。

北美市场是全球建材行业的高地，也是东方雨虹技术突破的试金石。这里的防水卷材市场以TPO产品为主，占有率高达75%，但行业集中度极高卡莱尔、盖福两大巨头市占率合计达60%，技术标准和品牌壁垒森严。东方雨虹的策略是技术先行，通过费城研发中心进行本土化创新，其TPO产品已通过美国能源之星认证，成功进入特斯拉等企业的供应链。2024年，美国市场贡献海外收入约4.3亿元，占比15%。

中东市场则依托基建红利实现快速增长。沙特2030愿景计划投资1万亿美元用于基础设施建设，2034年世界杯、世博会等重大项目催生大量建材需求。东方雨虹通过与沙特Arkaz公司达成独家合作，快速打开当地市场，并在达曼建设年产能2.5万吨的非织造布基地，缩短物流半径。但中东市场的高温环境对产品性能要求极高，且地缘政治风险不容忽视巴基斯坦与阿富汗边境关闭导致水泥出口暴跌26%的案例，警示着区域冲突对建材供应链的冲击。

规模与利润的两难抉择

2025年以来，东方雨虹的海外扩张节奏明显加快，全年海外投资累计超15亿元。这种加杠杆出海的背后，是国内业绩承压下的增长焦虑，也暴露出其在规模扩张与利润保障之间的两难抉择。

东方雨虹的成长始终与房地产行业深度绑定。2021年营收突破300亿元后，随着国内地产调整进入深水区，公司业绩连续三年下滑。2024年营收280.6亿元，同比下跌14.5%；2025年上半年营收135.7亿元，同比下跌10.8%，成为行业内少数未能企稳回升的头部企业。

与地产绑定过深的弊端不断显现。2025年前三季度，公司计提坏账损失6.88亿元，归母净利润骤降37%。而国内建材市场的竞争已进入红海防水行业产能过剩，价格战频发，毛利率持续承压。在此背景下，海外市场成为救命稻草。数据显示，马来西亚、新加坡、墨西哥等海外市场的建材毛利率普遍在30%以上，远超国内的25.63%。

尽管海外收入增速迅猛，但盈利能力不足的问题仍较突出。2025年上半年，东方雨虹海外业务毛利率仅为20.17%，较国内业务低5.46个百分点。这背后存在多重原因：一是海外市场竞争激烈，为抢占份额不得不让渡利润；二是本土化运营成本高，研发、生产、营销的前期投入巨大；三是品牌溢价能力有限，在欧美市场难以与国际巨头抗衡，在发展中国家市场又面临价格竞争压力。

高溢价并购进一步加剧了盈利压力。收购万昌五金产生的3.31亿元商誉，需要未来多年的利润来消化，而标的公司的现金流状况并不乐观康宝香港最近期末现金流为-81万元。如果整合效果不及预期，商誉减值风险将直接侵蚀公司利润。此外，海外业务还面临汇率波动、政策变动等不确定性因素，进一步放大了盈利风险。

对比国内同行的出海路径，东方雨虹的激进扩张模式显得尤为特殊。北新建材采用区域性并购策略，收购印尼防水企业后快速获得20%市场份额，海外业务毛利率保持在30%以上；科顺股份以技术入股+合资建厂模式深耕泰国，借助当地合作伙伴资源降低风险；亚士创能则通过代理模式轻资产进入中东，2024年业务增长数倍。

不同路径的背后，是企业资源与战略定位的差异。北新建材依托中国建材集团的背景，在资本和渠道整合上具备优势；科顺股份聚焦细分市场，避开与巨头直接竞争；而东方雨虹作为防水行业龙头，试图通过产能+渠道的全产业链布局，构建全球竞争优势。但这种模式对资金、管理、整合能力的要求极高，稍有不慎就可能陷入规模不经济的陷阱。

中国建材全球化的必经之路？

回望东方雨虹二十年的出海征程，既有阶段性的成功突破，也付出了昂贵的试错成本。其得失不仅是一家企业的战略选择问题，更折射出中国建材企业全球化的普遍困境与必然趋势。

东方雨虹的出海成就首先在于完成了从产品出口到全球化运营的转型。通过二十年布局，公司已在18个国家建立本土化运营体系，11个国家推进生产基地建设，形成了覆盖150多个国家和地区的全球销售网络。海外收入四年增长255%，在国内市场萎缩的背景下开辟了第二增长曲线。

其次，技术输出能力显著提升。通过全球研发网络的布局，东方雨虹的TPO卷材、环保防水涂料等产品通过多项国际认证，技术水平达到国际先进水平。在雅万高铁、新加坡地铁等标志性项目中的突破，提升了中国建材品牌的国际影响力。此外，本土化运营能力不断增强，在东南亚市场实现研发+生产+服务一体化，为后续全球化扩张积累了宝贵经验。

东方雨虹的出海之路也充满了教训。早期的加拿大房地产投资失败，以亏损1.79%告终，暴露了偏离主业的多元化风险；2025年12月，美国全资子公司OYH建材公司在支付工程进度款时，遭犯罪分子入侵邮箱伪造总包身份诈骗，涉案金额达171.83万美元（约1211.8万元人民币），虽公司已向当地警方及FBI报案并成立专项工作组整改，但这一事件集中暴露了海外子公司内控管理的严重漏洞海外业务本地运营、异地审批的模式，叠加语言文化差异，让风控链条成为薄弱环节；高溢价并购带来的商誉风险、海外业务盈利能力偏低的问题，都警示着全球化扩张需要敬畏市场规律。

更深层次的教训在于战略节奏的把控。在国内业绩压力下，东方雨虹2025年的海外扩张显得过于激进，密集的并购和产能建设导致现金流紧张2025年前三季度手持现金较年初减少48%，有息债务增加34%。这种加杠杆出海的模式，在复杂的国际环境下风险极高，一旦海外业务增长不及预期，将对公司整体财务状况造成严重冲击。

东方雨虹的出海试验，为中国建材企业全球化提供了三点核心启示：一是本土化是必经之路，需坚持先对标、再适配，既要通过国际认证打通准入，更要深耕当地需求完成产品与服务的精准匹配；二是差异化是破局之道，面对国际巨头的竞争，中国企业需要发挥性价比、产业链协同等优势，在细分市场或新兴市场寻找机会；三是长期主义是成功保障，全球化是一个长期过程，需要持续的研发投入、品牌建设和资源整合，同时必须建立覆盖资金支付、网络安全、异地管控的全链条风控体系，不能急于求成。

从行业趋势来看，出海已从可选项变为必选项。国内建材市场的饱和与海外市场的增量形成鲜明对比，中东、非洲、东南亚等地区的城镇化进程将持续释放需求。但中国建材企业的全球化之路，注定是一场持久战。圣戈班、豪瑞等国际巨头用百年时间构建了全球竞争力，中国企业需要摒弃短期投机心态，在风险可控的前提下稳步推进。

结语

站在二十年的节点回望，东方雨虹的出海征程，既是一家企业在周期波动中的生存之战，也是中国制造业全球化的微观缩影。从借船出海到全球抄底，从技术输出到资本整合，其每一次战略转向都紧扣时代脉搏，也付出了相应的代价。

对于东方雨虹而言，未来的关键在于平衡扩张速度与风险管控，提升海外业务的盈利能力。如何消化高溢价并购的商誉，如何将收购的渠道网络与自身产品体系有效协同，如何在不同区域市场实现差异化竞争，都是需要解决的核心问题。

对于整个行业而言，东方雨虹的冒险具有重要的试验意义。它证明了中国建材企业具备全球化的潜力，也揭示了深度全球化的复杂性与艰巨性。在国内国际双循环的格局下，更多中国建材企业将踏上出海之路，而东方雨虹的得失，将为后来者提供宝贵的经验借鉴。

全球化从来不是一条坦途，但却是中国制造业迈向高端的必经之路。东方雨虹的故事还在继续，这场跨越二十年的冒险，终将成为中国建材行业全球化进程中的重要注脚。