方洪波有其理想主义的一面，但更是一位极其务实的改革者。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

方洪波是一位坚定而果断的改革者。

这是鼎晖投资创始合伙人胡晓玲对他的评价。2012年，刚刚接任美的集团董事长的方洪波启动了公司史无前例的一次大变革，这场对于一般企业而言“3年才能见分晓，成败也不可知”的艰难整合，美的仅用了18个月就完成了，而且给美的带来了脱胎换骨的变化。

美的也由此奠定了以改变促增长的主旋律。“变”是方洪波历次内部分享的关键词——“我变故我在”“就是要不断否定自我”，类似的话他常常挂在嘴边，久而久之，“变”逐渐落地成为美的全体员工的行动。用一位高管的话来说，“在美的，唯一不变的就是变，几天一小变，三年一大变”；不断求变的美的，也在不断刷新增长纪录，营业收入从整体上市第一年（2013年）的1213亿元，一路冲到2024年的4091亿元。

如果说，变化是美的增长的加速器，那么科技则是每一次撬动改变的杠杆——2012年，各自为战的十个事业部融合为“一个美的、一个体系、一个标准”，就有赖于数字化的推进；到了2015年，利用新兴的互联网、大数据技术，美的重塑了以客户为导向的产销模式；2018年的工业互联网改造进一步提升了生产制造的智能化水平，到了2020年底，美的正式将“科技领先”升级为核心战略，他们在AIGC（生成式人工智能）技术演进之初，就跟进研究、尝试应用，抢到了AI时代的竞技入场券。

“没有更好的年代，也没有更坏的年代，只有更新的年代”，方洪波在内部分享时多次强调，“过去的容器容不下未来，美的要打破很多的边界。”

美的集团董事长兼总裁方洪波。受访者

这位历史专业出身的领导者，希望将美的带向更加广阔的未来。他喜欢读书，茨威格是他最爱的作家之一，后者在那部广为流传的《人类群星闪耀时》中写道：“所有那些扣人心弦的时刻都需要时间酝酿，每一桩真正瞩目的事件都需要发展过程。”

如今的美的，正在经历从家电企业向真正的高科技企业艰难而漫长的蜕变进化之中，是否能如他们自己所言的“在AI时代与互联网公司一较高下”？时间也将给出答案。

“一把手”的决心

很多人记得2015年美的集团中期经营管理大会上的一幕：上台演讲的方洪波以T恤代替平日穿的衬衫，一开口就自我检讨说，“我违反大会的规定了，没穿正装，”但接下来的话才是重点，“因为我觉得美的没有什么不能改变的。”他进一步提出一个要求，以后不允许大家再称呼他“方总”，而要叫“洪波”或者他的英文名“Paul”，并且强调“这个是要考核的”。

那是互联网技术对传统产业带来剧烈冲击的一年。那一年，“互联网+”写入政府工作报告，各种互联网“原生”企业相继切入传统赛道，给曾经按部就班的传统企业打了个措手不及。实际上，这种“威胁”直到今天依然没有解除，每一家传统企业都面临着市场的严酷“拷问”：在新技术的冲击下，如何避免被时代淘汰？

“没有传统的企业，传统行业如果落寞，并非因为它是传统行业，而是因为我们固守着传统的思维和方法。”这是方洪波的答案。

新技术并不是互联网企业的专属，他们的竞争优势在于思维和文化——这奠定了他们的商业模式，组织、机制也都依次设立，又与前者相互增强，推动了增长飞轮。但说到底，思维的转变也是最难的。

方洪波曾向马云请教如何转型，得到的建议是——关键取决于董事长，“董事长想改就改了，董事长不想改就永远改不了。”他后来回忆说，“我发现确实是这样，只要我努力推进干，就一直能干下去。”

很多员工都注意到，方洪波开始在各种会议反复提及“数字化、智能化是未来的方向”，就像美的一位高管所说的，“虽然不是说提重要性就能解决问题，但不提是肯定解决不了问题的”；另一方面则是真金白银的支持，美的集团提供的数字显示，过去十余年，美的在数字化转型方面的投入超过200亿元；而根据未来3年的规划，美的将在研发上投入至少500亿元。

其中AI大模型、具身智能等前沿领域是投入重点。目前，美的已经将AIGC应用扩展到许多场景：一方面，陆续在办公场景中推出各种AI助手，辅助员工进行文案、制图、培训等方面的工作，提升办公效率；另一方面探索了多个制造场景中的AI应用，推出了首个智能体工厂。美的内部进行过测算，2024年AIGC的应用获益达到1.6亿元（按照成本降低或效益提升效果转化的等量价值），他们给2025年设定的目标是5亿元。未来，美的AI研究不仅会进一步挖掘场景创新，更希望在技术创新方面有所突破。

美的智能体工厂。受访者

方洪波曾经很肯定地表示，“我坚信，家电行业里诞生伟大的高科技企业的可能性没有。”尽管如此，他也从未改变对美的的期待——“要成为真正意义上的科技领先、全球运营与令人尊敬的科技型公司。”

连接现实和梦想的，是持续的进化和变革，这自然需要“一把手”的决心和定力，但也并非“一把手”的孤注一掷或者一厢情愿就能实现的，否则即便有多么宏伟的雄心，也只能像对着风车挥舞长矛的堂吉诃德一样。颇具文人气质的方洪波有其理想主义的一面，但更是一位极其务实的改革者，“改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善”。他比任何人都明白，企业变革不是孤胆英雄的爽文叙事，而是日积月累的漫漫长征。

一群人的事业

相比于《人类群星闪耀时》，方洪波说他更喜欢的是茨威格的另一部作品——《昨日的世界》，后者曾在其中反思过名声可能给人带来的异化，“一旦这个名字取得了成就，就会脱离主体成为一种权力、一种力量、一种自在之物、一种商品、一种资本，而且在各种强烈力量的作用下，成为一种左右主体并使主体发生变化的力量。那些走运的、充满自信的人，就会不知不觉地习惯于受这种力量的影响。”

方洪波对此深以为然。一路带领美的刷新增长纪录的他，也收获了“最牛职业经理人”的光环，但他始终保持低调，似乎在刻意与这样的“力量”保持距离：2012年接任美的集团董事长之位时，他就明确表态“我只是美的一个过客”——现在依然不改这个说法，他也不允许员工当面说他的好话，违者会被毫不留情地批评；他不希望自己成为美的的决策中心，而希望创建一个更有活力的组织。

“我们的组织要成为内部高度协同、去中心化的组织，能够迅速感知到危机和变化”——这句话，方洪波从互联网时代就开始提，而今到了AI时代，重要性愈加凸显。BCG波士顿咨询在相关研究中就指出：AI时代，员工前所未有地渴望主体性，会有更频繁的自下而上的创新和自发的跨界协作，对于企业来说，一个重要的课题就是如何激发去中心化组织中人的能动性。

受访者

在方洪波看来，“企业家精神是任何人都可能具备的，潜藏在每一个人身上，比如生产线工人、销售经理……企业需要通过机制、使命感、愿景，把这种精神激发出来。”这也是身为美的集团董事长的他，最重要的工作之一。

一方面是充分放权。在美的，每一块业务都有独立总裁直接负责，除了“一号位”的任命、资金管理，以及重大并购事项需要集团统筹之外，子公司的事项都交由其全权处理；当然，与分权治理相对应的，他们也要自负盈亏。而这几年，除了高管层级，美的进一步将权力下放到更接近用户的一线，据相关人员透露，“从去年开始更加彻底了，放权力度也更大了。”

另一方面则是科学激励。管理层的薪酬与业绩紧密挂钩，同时美的还推出股票期权激励计划、全球合伙人持股计划，以及事业合伙人持股计划等多个激励项目，对象不仅包括公司管理层，研发人才也在其中。

一位在美的任职超过20年的高管就表示，“美的敢于放权，还不断创新激励措施，这种机制能够激发每个人的创始人精神。”

这也是方洪波最为看重的，“企业家精神，光方洪波有是不行的，每个事业部总裁，每个管内销、外销以及研发的人，甚至生产线上的工人，每个人都要有。”这恐怕也是未来AI时代最难被复制的企业竞争力——毕竟，技术差异、知识差异，甚至经验差异都有可能被拉齐，但产生于每个人头脑中的自主创新却是无可替代的。