这几年主导汽车企业行为方式的关键词有很多，其中最有高度，影响也最深刻的一个是：能活几家？

这其实是一个心智影响力巨大的诱导式观点。最吸引眼球的当然是不少企业家都说过的，车企最后只能剩五家。这个判断通过影响从业企业家的认知，来改变企业的经营行为和预期，最终自证。就像蔚来李斌说的，如果我认为车企只剩5家，那我就不会像现在这么干了。

我向来也对这个判断不以为然。

倒不是因为李斌所说的，因为车圈会形成宁德时代、华为这样的新型大供应商，来解决新能源智能化时代的新的核心部件的供给，车企在此之上来做差异化，所以能活的有很多，而是因为汽车产业有深刻的非市场化因素影响的发展规律。除了市场选择之外，地缘利益分配和政策导向也是车企的生死符，某种意义上说，非市场因素更加明显的主导了过去百年的产业格局。

这当然不代表说，我认为只要获得个把地方政府的支持，一家车企就能活下来，所以中国现在大几十个汽车品牌，二三十家说得上的车企就都能一直这样痛并活着，而是说能跟随产业大政策、又能赢得用户稳定支持的企业，才能在激烈的市场竞争中存活。

所以花式暴论来了：中国目前的汽车市场最终能活几家，是由中国到底有几位真正有能力的ceo决定的；而中国最后能剩下几个主流汽车品牌，也是由中国到底能有几位真正有能力的品牌ceo决定的。两者的区别是一家企业可以有多个品牌。

人力资源决定论。

这其实在新势力的成长史上已经有清晰的呈现了。那么多家新势力，走到今天还健在的，尽管各自有不同的路径选择和优势特长，尽管亲自担任ceo的创始人脾气、思路各自不同，但相同的一点，都是他们都算是有撑起一家车企的合格的ceo。

说句实在话，倒掉的那些企业中，除了丁磊的高合定位失误的成分更大，其他基本上你跟他们的ceo做一次专访，有的甚至看看他们的社交媒体，就不难判断出他们前途渺茫。看看朱江明就知道，所谓的窗口期，是靠称职、高能的ceo带团队做出来才能兑现的，光靠窗口期，大概最多能兑现的创始人的个人账户。

一个容易被忽略的事实是，当中国汽车走到产销规模第一、出口规模第一、新能源产销水平遥遥领先，当中国车企已经没有石头可摸，要自己往河道上铺石头的时候，汽车产业的人力资源，特别是高级人力资源的大规模缺失，事实上已经成为中国汽车继续发展、站住头部、坚实推进国际化的最大障碍。

在过去的十年中，至少有一半以上的新涌现品牌，当他们还在ppt上的时候，你看到它们的ceo，就可以武断的给它们判命了。

这几年里，很多车企都或主动、或受迫的推进了高级管理人员年轻化一些车企在汽车集团ceo的层面上启用了80后，而一些子品牌的负责人，则已经逼近90后。

这肯定是正确的选择，尤其是在当下，企业面对的不是需要经验来解决的问题，而是需要改变思考问题的方式来获得生存机会的时期，大胆任用合适的、年轻的高级管理人员，是内部激活体制活性，外部建立时代竞争优势的必然做法。虽然未必每家都能快速带来立竿见影的效果。

因为一个车企ceo的养成也不是容易的事情，年轻化只能确立改变，并不承诺成功。

其中，吉利汽车因为淦家阅5年任期的成功，收获了干部年轻化最扎实的成果，台州宣言之后的吉利，呈现出来的紧跟时代的体系力，创新力、营销力、国际化水平都建立在吉利的体系力优势的基础上，而以淦家阅、林杰、李传海、戴庆、范俊毅、陈政等一整波75后干部的提拔、任用，是开创、承接吉利这一波主升浪的核心力量。同时，吉利对来自科技企业的人力资源的融合，也最健康、富有成效。

奇瑞李学用的任用也非常引人关注，但李学用还需要奇瑞在国内市场更有效的增长来做成功背书。上汽的贾健旭从去年开始担任上汽总裁，虽然还没有看到阶段性的核心成果，但对于上汽这样的一哥型国企，贾健旭的上台本身已经足够说明上汽突围的决心，加上贾展示出来的务实、敢于突破的能力，都已经证明上汽的这次任用是积极的。

例子还有很多，但到目前为止，人力资源的接续成果在这三家找到了新生代ceo的企业体现是最明显的。

对于主流企业而言，在年轻化绿灯开启之后，自体内是否有足够多的年轻干部能站出来，能挑起品牌，乃至集团ceo的重任，这几乎决定了企业在激烈竞争之下的后续走向。

需要提一句的是，即便是一家发展态势火热的车企，往后看十年，他的生死符也掌握在他到底能培养、招揽多少有能力的人才，特别是高管人才，特别是品牌和集团ceo手里，而绝对不是谁家老板转型网红多成功，流量有多大。

这就是在今年众多的人事变动中，赵长江的工作变化，会受到最多行业关注的底层逻辑，当然坊传他将加入鸿蒙智行旗下品牌智界，这也为此事贡献了一定的热搜度。

赵长江是中国一哥比亚迪在这一波比亚迪子品牌ceo中，最有未来之星相的一位，也是比亚迪到目前为止，新生代高管中最具有社会知晓度和认可度的一位，当然还有一点也很重要，他够年轻。

从一个品牌ceo的角度来说，赵长江有效的建立了腾势品牌的用户直联生态，借助腾势D9的一款长周期热销产品，比较有效的把前期基本已经报废的腾势品牌救回高端，并且在聚焦终端打出了辨识度。

和很多被任用的年轻的品牌ceo一样，赵长江不如李学用幸运的是，对于腾势品牌的诸多方面，尤其是产品定义和经销渠道管理方面，赵长江并不具有完整的话语权。当然，这跟他网传要奔赴的下一站面对的状况也是相似的。

可惜的点倒也不在于腾势作为中国一哥旗下的最重要的高端品牌，本有机会成长得更好，而是在于赵长江作为一个有ceo潜质的中国汽车人，在这一波打怪升级中，没有得到充分历练和充分证明。腾势的内部也不像捷途那样被充分驱动，从而成为内部可以统一认可的模式。比亚迪也没有在对赵长江的任用中，真正建立起高级管理人员的有效培养和任用机制。这是遗憾。而这对比亚迪的后续发展是至关重要的。

不像李学用在捷途，从产品定义，到渠道建设，到用户运营，一站式形成了自己的一套打法，对汽车企业ceo也有了充分的认知和思考。反而是回到集团的李学用，在奇瑞乃至多品牌的国内市场推进工作中，明显因为要考虑的事情太多，没在捷途发挥那么充分。

大家对赵长江的关注，是对这位年轻高管，未来是否能成长为中国汽车产业急缺的品牌ceo，乃至汽车集团ceo人才的关注。

而这样的人才长成一个，中国未来的汽车品牌存活名额，就有机会多一个。截至目前为止，汽车产业的创新，新生企业给老企业带来的挤压和痛苦，冷静分析的化，基本没有来自于无法企及的产业创新和成本能力，而都来自于对主流企业的节奏挤压和赘重体制机制的挤压，以及对主流企业的战略误导，以及并不会根本改变市场逻辑的营销新打法。

而这些挤压，考验的就是企业自身的体制活性和内部驱动力，根源就是一家企业的文化是否能支持优秀人才的涌现。

所以，每次有同行来讨论未来谁死谁活，能活几家的时候，至少在这个阶段，我的看法都很简单，你就看谁家能不断的涌出能担任品牌ceo，乃至集团ceo的新生代，并有那个文化和机制去用好他们，谁家就很难死。当然，还有很多别的人才，比如在海外出大事之前，车企能建立起国际化的人才森林，当然这前提还是要有充分国际化视野的ceo。

反之，就很难活。

所以，那些还一直在外部找痛苦原因，羡慕人家成本怎么那么低，羡慕人家怎么产品定义那么好，项目人家产品迭代怎么那么快，羡慕人家老板流量怎么那么高的企业，不如先把视线收回内部，找出你的赵长江，用好你的赵长江，再来说别的好了。

否则，你的企业就很有可能在这一波后面三年的杀人放火夜中，在你一次次的有了电车就好了、有了大电池增程就好了、补贴退坡就好了、流量起来就好了的虚妄期待中死掉。