“我不是打造聪明的司机，而是打造蚂蚁雄兵，用低成本的方法构建一个足够庞大、守规矩、能够24小时安全行驶的数十万乃至数百万台的无人车队。”

文｜《中国企业家》记者任娅斐

编辑｜马吉英

图片摄影｜李英武

春节过后，余恩源的时间被各种事情塞得满满当当。

采访当天的凌晨两点，他还在一个电话会议上。下午，他又接连参加了两场路演。两个半小时的采访结束后，已是晚上八点，余恩源只休息了半小时，又匆忙赶去见客户了。

余恩源调侃，现在依然能保持好身材的原因，就是一直在赶飞机、赶火车。

在物流行业，余恩源是一位连续创业者。他上一次创业研发了快递柜，生产销售用于物流末端场景的扫码枪，一年营业额数亿元，利润达到几千万元。随着对物流科技产品发明的经验日益丰富，余恩源又把目光投向无人配送，2016年开始在公司内部孵化无人配送车。

2018年，余恩源正式创办新石器无人车，专注于L4级别物流无人车市场。在经历过几年煎熬期后，今年，余恩源终于等来无人配送车的行业拐点。

随着无人配送车的成本降低为传统物流车的四分之一，行业终于迎来爆发。他判断，今年无人配送车行业的发展速度将是去年的10倍。

云启资本参与了新石器多轮投资，在其合伙人陈昱看来，行业爆发的原因还在于，随着技术成熟以及路权开放加速，市场教育已经初步完成，“四通一达和顺丰，终于意识到了无人配送车的重要性，他们也在疯狂下单”。

2024年，顺丰向新石器采购1600台无人车，创下行业最大单笔订单。2024年底，新石器累计部署超2000辆无人配送车。进入2025年，新石器开年就获得超2万台新订单，2月完成10亿元C+轮融资，4月与中通快递达成战略合作。

“（今年）一个月顶过去一年的工作量。”在采访中，余恩源多次重复这句话。

2025年，新石器计划实现1万辆无人车部署，目前L4无人车行业还没有任何公司达到这一规模。数据显示，截止到7月底，新石器投入运营车辆已超过7000辆，是全球最大的无人配送车队。目前，新石器在手订单接近3万辆，是顺丰、京东、中国邮政在无人车领域的最大供应商。

但随着行业进入发展快车道，新石器也正面临各方挑战。

余恩源不惧怕竞争，“我们给客户提供的是一套运力平台，一套解决方案，而不是简单的一辆无人车。这也是我们的核心壁垒，其他任何一家自动驾驶公司要想攻进来，攻的不仅是技术，还要攻解决方案。”在余恩源看来，这个赛道足够大，真正的高手还没来，“我们现在想的是，打完这一仗怎么去迎接下一个对手。我的目标就是一直留在牌桌上。”

孤独

李想是余恩源多年老友，2016年创办车和家（后更名为理想汽车）。两人创业时有个心照不宣的约定，一人送人，一人送货。余恩源带领团队在2017年年底研发出了送货的无人配送样车，李想看过后对他说：“老余，你要不然就All in，要不然就放弃。”

“那我All in。”余恩源说。

2018年，新石器正式成立。

李想除了让老友坚定创业的信念外，还送给他两大“礼物”。一是资金，理想汽车目前仍是新石器第二大股东；二是底盘设计与“半条产线”。当车和家的低速电动SEV因政策不明朗按下停止键后，李想将SEV的底盘和生产线授权给新石器，在此基础上，新石器搭建了常州工厂。

余恩源说，李想是他半个导师，“他是一个特别没有保留的人，想到什么，就会把自己的经验和看法，直接告诉你。”

到2018年6月，新石器已经量产了100台无人配送车，部署在雄安和常州两条线运营。

但当无人配送车开始上路时，新石器却差点死掉。2018年年底，因为融资进程缓慢，新石器面临危机。那段时间，余恩源频繁路演，见了六七十个投资人，但是没人听得懂他到底要做什么，“2018年出去的时候，一定要先花2个小时给别人解释，解释什么是新石器、什么是无人车、什么是新石器无人车。他们听完之后，摇着头就走了。”

更多投资人的质疑是，“路权不可能开放”。余恩源记得，一个投资人曾毫不客气地对他说，“全国能卖个500辆车就不错了。”

融资迟迟没有进展，看着公司账上的钱一点点减少，余恩源不得不抵押房产，找银行贷款，“家里人签字时很懵，他们不知道我到底要干什么”。

那段时间，余恩源的心态也发生了变化，“就是孤独，天天晚上睡不着觉，因为你不知道走对了走错了。如果这是一个赛道的话，只有你一家公司，你一定是犯了某种错。”余恩源坦言，直到今年，这种孤独感才真正消失，“现在不管是客户、政府领导，还是合作伙伴，都看明白（这个行业）了。”

在陈昱看来，早期投资人的担心，本质在于相信能做成这件事的人少，“很多机构求稳，对项目就有很多挑剔，比如成本太高，没有找到上量的场景，拿不到路权，团队里没有科学家等等。”但陈昱认为，这些问题并非不可解决。陈昱看重公司的全栈能力，既能提供自动驾驶解决方案，又具备造车能力，余恩源也有多年物流经验，他觉得应该去“赌一下”。云启资本2019年初领投了新石器A轮融资，并在后续的A+轮以及B轮融资中加注。

2019年之前，新石器的客户多是阿里、德邦、美团等有快递、外卖需求的大公司，2019年之后，新石器又陆续推出园区零售、配送等服务。

在海外市场，2019年5月彭博社关于新石器量产的一篇报道，起到关键作用。多家公司找来，其中中东电商Noon与新石器签订5000辆订单，更多人开始认可这个赛道。新石器渡过了最初的难关。

代价

A+轮融到的钱，不到一年就用完了。为了找钱，余恩源频繁路演，一天两三波，2020年的一年时间里密集见了三四百家投资机构。“讲PPT能力就在那时候培养出来的。”余恩源苦笑。

高鹄资本是新石器B轮融资以来的长期财务顾问。高鹄的执行董事童俊回忆，双方签完服务协议的当天下午，余恩源就约他面聊。为了提高融资推进的效率，双方把可能会被投资人挑战的点挨个梳理了一遍，包括商业化的故事怎么讲，路权的挑战，供应链的挑战，成本如何控制等等。坦诚高效的工作方式，让他至今印象深刻。

B轮融资启动后，经历了一波密集的投资人路演，大家给出的反馈都是商业化路径不清晰。童俊意识到，在当时的节点，只有找到认可自动驾驶无人车长期价值的投资人，才是融资破局的关键。

老股东也一度有摇摆。余恩源谈及两个细节，一是他通过各种渠道打听到有几个股东想卖老股，不过今年大家见面时，余恩源谈及此事，“他们头摇得跟拨浪鼓一样，说我从来没有说过这话，老股是一毛钱不能出的”；二是有位支持余恩源多年的投资人透露，前几年他曾找人给余恩源算命，算他和公司会不会倒。

2021年8月，新石器宣布B轮融资，中金资本、软银亚洲风险投资公司联合领投，老股东云启资本、耀途资本跟投。在一些市场人士看来，中金资本、软银亚洲愿意领投，原因在于他们是偏长线投资的基金，愿意去赌一些事情。

余恩源并非没有其他选择。一位投资人告诉《中国企业家》，当时软银愿景基金想和滴滴一起投资新石器，提出的条件是要控股，占比51%，“老余都被拉到孙正义家里去谈了，就等着他点头了”，但余恩源想做一家独立公司，考虑之后拒绝了。

B轮融资有所进展后，技术路线的转变又让新石器内部出现震荡。

公司成立初期，为弥补技术短板，新石器和百度Apollo战略合作，开发L4级别自动驾驶能力。2021年Transformer开源后，余恩源决定跟随特斯拉，转向视觉路线，自研视觉感知算法。

结果在2021年，团队内部因技术路线产生冲突，公司CTO以及一批技术人员相继离职，“相信激光雷达的都走了”。

余恩源坦言，大家的选择没有对错，但从第一性原理来看，视觉方案是最适合新石器的感知方案，因为成本更低。“我们一定是寻找软件最复杂、硬件最简单、成本最低的方案，没有第二个选择。”余恩源的目标是，做商用车里的特斯拉。

对于这次内部震荡，余恩源反思道，“一定要找志同道合的人，多大的代价我都能忍受，否则这件事必败无疑。”

之后，余恩源找来了新的CTO苗乾坤，他过去在Intel中国研究院工作，在软件性能优化领域有10年以上研发经验。苗乾坤加入公司后，花了三个月搭建新的技术团队。一些重要岗位的人事招聘，余恩源也会把关，“CTO负责问技术，我负责问方向。第一，你认不认可物流这件事？第二，你认不认可视觉这件事？第三，你是一个什么样的人？”

度过技术路线的阵痛期后，2021年，新石器的商业化也迈出关键一步，获得国内首批无人配送车牌照，成为首家在公开道路商业化运营的RoboVan企业，并发布首款无人车X3。到2022年，新石器已涉足物流、零售、安防、城市防疫等多个领域，落地全球13个国家、40个城市，累计安全行驶里程逾600万公里，累计交付部署车辆超过1000辆。

打造蚂蚁雄兵

在物流行业打拼多年，余恩源养成了算账的习惯，对数字异常敏感。“物流行业所有的牛人都是数字高手，因为他要瞬间能算到利益。”

余恩源也经常跟行业里的“数字狂人”打交道，比如中通董事长赖梅松、顺丰董事长王卫，“他们跟你讲话会冒出一串数字，如果你没有在秒级懂，他就会觉得你水平不行，所以我也被他们训练出来了。”

团队内部沟通，余恩源也会特别要求数字化，技术要有指标，市场要有KPI，销售要有台数，财务要有现金流收入数字，成本要有报告，“所有的东西都要可量化”。

今年的一次内部会议上，他大发雷霆，拍了桌子，因为团队有一些成本没控制好。

在童俊看来，新石器这类企业做的是to B生意，客户从小批量试用，到大规模采购产品的一个重要前提，就是能帮助自己创造价值，“比如使得客户成本降低，或是帮助客户提高效率，或者两者兼具，最终结果是要能帮客户赚到钱”。

数据显示，2024年，中国快递业务量首次突破1700亿件。在这庞大的物流网络中，末端“最后五公里”配送成本占比高达60%，成为吞噬行业利润的“黑洞”。但靠更高的组织效率去降本，空间有限，无人车成为降低物流运输成本的新的生产力工具。

余恩源算过一笔账。如果一辆无人车的运输距离大概10公里，从网点到驿站，一天能运1500票快递，一票快递的运输成本大概是0.06元，比现在的0.15元降了0.09元。如果按照1700亿件计算，无人车一年就能为行业省下153亿元。成本下降有两个原因，一是不用司机，没有人力成本；二是更能装货。余恩源举例，X6这款车在相同车型条件下，装载空间提升了50%。

除了自动化运输，余恩源还想解决自动化装卸。因为这两个环节各占成本的一半，否则成本很难降下去。

2023年10月，余恩源带着70多个研发人员跑到吴江，通宵跟着无人车跑，在中转场睡了三个月，研发出来一款新产品，余恩源将其形容为“陆地集装箱”。它可以放在网点或中转场的自动化分拣的隔口下面，24小时装件，装满之后，无人车将其拉走，自动化卸到驿站或者商超门口。

余恩源提到，当时第一代和第二代产品噪声特别大，“半夜三点跑到老太太楼底下卸货时，老太太拿着铁锹下来打我，我们就咬着牙把噪音控制在60分贝以下，后来再到老太太楼底下卸货，她就不知道了。”

在余恩源看来，“物流的第一性原理就是降本”，因此公司的唯一使命就是给客户降本，“把自己逼到极致，把行业做到极致，把成本降到极致，给自己省钱，给合作伙伴创造利润。”

目前，新石器主要采用整车销售+AI服务收费的模式，客户可以按需租赁车辆和服务。对于大客户，公司则会提供定制化的运营服务方案。

余恩源将无人配送车的商业模式分为两个阶段：第一阶段是整车销售或者租赁和提供服务，第二阶段是形成运力平台，提供运力服务。“我不是打造聪明的司机，而是打造蚂蚁雄兵，用低成本的方法构建一个足够庞大、守规矩、能够24小时安全行驶的数十万乃至数百万台的无人车队。”

目前新石器正在向第二阶段转化，余恩源希望公司未来能成为无人车版本的货拉拉或者滴滴货运。

这个目标并不容易实现。童俊认为，新石器必须具备四项能力：一是技术要足够先进；二是稳定的供应链能力；三是对客户场景的理解和客户关系；四是要搞定路权。

随着交付规模迅速扩大，公司也遇到很多新问题，比如安全运营的能力、管理能力、技术泛化能力……每一天都是挑战。余恩源认为，这对组织能力也提出更高要求，“现在不仅是吸引人才的速度在以十倍速提高，组织能力的建设也在以十倍速迭代。”但让他心理压力最大的问题，跟组织有关，“组织能力的建设不能出错。一旦把基因搞错了，会长出来一个错误的组织。”

余恩源认为，当下公司仍处在从0到1的阶段。到今年年底，全国部署超过1万台无人配送车时，新石器才算是真正实现从0到1的突破，“这是战略级的大胜”。

作为公司一把手，余恩源既兴奋又担忧。他形容自己的管理风格是身先士卒，在0到1阶段，这种风格挺好用，但在1到10阶段，事情的复杂度会超出个人的处理能力，“所以我也要迭代，从身先士卒变成打造组织这个产品。”这次迭代，余恩源认为将会成为决定公司命运的“胜负手”。