出品/壹览商业 雷俊

刚刚过去的6月，中国连锁经营协会（CCFA）发布了《2026年中国连锁Top100》榜单。这个时间点，也正值新零售概念提出的第十年。

这个榜单很有意思，沃尔玛中国2025年销售规模1958.63亿元，连续5年位列中国超市Top100首位；三年增幅达62.93%，与第二名的差距从2023年的26.17亿元扩大到2025年的888.63亿元。

与之形成鲜明对比的是，同期全国共有832家大型超市关店离场，永辉一年关闭381家门店、亏损25.52亿元，家乐福从巅峰300多家门店到品牌彻底退出中国市场，大润发母公司半年亏损1.27亿元。

一个反常现象是，作为一家1996年进入中国的外资企业，做的是被普遍认为过时的大卖场和会员店生意。在中国零售行业轰轰烈烈的新零售变革大潮中，同期的外资零售几乎全军覆没，本土巨头也深陷亏损，沃尔玛不仅保持一直在牌桌上，还能越做越好，逐渐成为行业第一。为什么？

事实上，过去三十年中国零售业经历了三次浪潮。第一次（1995-2010）是外资大卖场主导的规模红利期，考验选址和跨国供应链复制能力，家乐福凭先发优势一度领跑。第二次（2010-2016）是电商冲击下的渠道焦虑期，传统超市集体陷入线上做不起来、线下守不住的两难。第三次（2016至今）是消费分级与业态分化，中产追求确定性品质，价格敏感型转向拼多多和零食量贩，新零售变革大潮迭起。真正的淘汰也发生在这个时期。

家乐福在大卖场衰退和新业态缺失之间被挤压出局；永辉尝试了超级物种、永辉mini、仓储店但均未跑通；大润发卖给阿里后仍未能止住下滑。

榜单变化的本质不是传统零售不行了，新零售也不行了，而是旧逻辑不行了大而全的卖场+规模扩张+流量驱动的时代结束了。沃尔玛的反常在于它既没被旧逻辑拖死，也没有追新逻辑追得狼狈。

而这背后壹览商业认为其核心在于沃尔玛中国一直在：定力与灵活之间做有效选择。

定力一：山姆逆人性做窄

在中国零售业狂飙突进的十年里，山姆展现出的定力几乎是反商业直觉的。

中国电商和零售业过去信奉的是多快好省，希望通过扩大商品数量覆盖更多消费需求，认为SKU越丰富，越容易吸引消费者。

但山姆选择做窄，自1996年第一家店开业以来， 门店长期维持约4000个SKU，希望在一个品类中找到最优解，把采购量集中到少数商品上。每一个商品进入货架之前，都必须回答一个问题：它是否具备足够高的销售效率、是否能够形成长期稳定的复购、是否值得占据有限的货架资源。

如2025年秋冬，网红零食奶皮子糖葫芦在社交平台爆火，单串被炒至98元，吸引年轻人排队数小时尝鲜。这款产品虽然毛利率高，但用户多为打卡尝鲜，复购率不足，山姆选择放弃。

这种逆SKU扩张的背后，是单品效率的重新计算。商品数量减少之后，单品销量被进一步集中，采购规模随之扩大，最终形成供应链端的议价能力。供应商面对山姆的大额订单，不仅愿意提供更具竞争力的价格，也愿意投入更多资源进行专属开发。

因为对于供应商而言，山姆并不是一个普通销售渠道，而是能够影响自身产能规划的重要客户，从原料选择、生产流程到产品配方，供应商需要按照山姆体系进行调整，双方关系也更容易从简单交易转变为长期绑定。

除此之外，过去零售行业没有设置消费门槛，山姆不仅设置会员制，还将会员费从150元涨到260元，用价格门槛筛掉低效流量，留下愿意为确定性品质付费的中产。

这意味着，普通商超需要不断获取客流，通过商品销售获得利润；而山姆通过会员费提前锁定用户关系，再通过商品效率提升复购。这让山姆无需完全依赖短期流量，也更有定力坚持长期商品策略，这套机制进一步反哺选品投入与品质把控，形成正向循环。

图源/沃尔玛中国官网

砍品类、缩面积、关低效店，表面看是沃尔玛对大卖场做减法，但本质上是在重新定义线下门店的价值。

门店结构调整之后，沃尔玛进一步思考如何让商品重新成为消费者到店和复购的理由。

过去，沃尔玛大卖场的自有品牌更多承担平价补充品类，与山姆相比，缺少能够形成记忆点的商品。因此，沃尔玛开始借助集团内部供应链资源，重新打造差异化商品体系，沃集鲜就是其中代表。

2025年升级后，沃集鲜进一步扩展至生鲜等高频消费领域，并借助沃尔玛集团供应链能力提升商品开发能力。与山姆主打中产家庭周期性囤货需求、采用大包装且设有会员门槛不同，沃集鲜主打小包装、零门槛，满足大众中等收入小家庭及单身人群的日常所需。

更重要的是，沃尔玛中国内部形成了山姆与大卖场之间的协同关系。山姆的发展，为沃尔玛大卖场转型提供资金缓冲，而沃尔玛大卖场庞大的门店网络和供应链基础，也进一步支撑了集团整体商品体系优化。

这种内部协同，是沃尔玛区别于本土零售企业的重要优势。永辉、大润发同样面临大卖场转型压力，但它们需要在亏损业务中寻找转型资金；而沃尔玛可以依靠山姆这一增长引擎，为大卖场调整提供缓冲，两者共同构成沃尔玛穿越周期的能力。

灵活二：不建纯电商，把门店变成前置仓

大多数大卖场做电商的路径是另起炉灶，即重新搭建线上体系，建设独立仓库、组建配送团队、开发线上渠道。看似打开了新的增长空间，但实际上也产生了新的成本。

比如永辉过去几年投入大量资源发展线上业务，线上订单不足时，固定成本难以摊薄，最终反而成为新的经营压力，线上业务持续亏损。

沃尔玛选择了另一条路径，把已有门店重新定义为线上履约节点。

过去，大卖场的核心价值是卖货场景，但现在的门店不仅可以承接消费者到店购买，也可以成为距离消费者最近的仓储和配送中心。因此，沃尔玛并没有大规模建设独立仓库，而是利用现有门店后场，通过共享库存完成线上订单履约。

这套模式最大的优势是让原本固定的线下资产产生新的价值。沃尔玛拥有大量门店，可以直接覆盖周边消费者。门店距离用户越近，配送半径越短，履约效率越高，同时也无需额外备货。以广东为例，深圳有24家购物广场，东莞有11家，广州也有6家，为门店履约提供了规模化的线下基础。

在运营端，沃尔玛进一步通过数字化系统提升门店履约效率。接入美团、京东到家等第三方配送，依托Store Assist系统动态调配人力、优化拣货动线，88购物节期间单均拣货仅3分钟，充分验证峰值履约效率。

图源/沃尔玛中国官网

当前，沃尔玛美国的自动化基础设施已达成效率优势，可转化为国内优势。沃尔玛财报数据显示，美国超过60%的门店从自动化配送中心收货，超过50%的电商履约中心货量通过自动化系统流转，且自动化配送中心单件成本较人工仓库降低30%。这些全球供应链能力，也为中国区全渠道转型提供了基础。

与此同时，中国零售市场因电商渗透率全球领先、新兴业态密集涌现，其面临的复杂场景与创新解决方案，亦为全球网络提供了试验场价值。中国团队在极速达拣货动线优化、全渠道库存打通、本地化选品策略等方面的创新，已系统性地反向输出至全球，沃尔玛全球CEO董明伦亦公开表示，中国在数字化零售领域的实践领先于沃尔玛任何其他市场。

正是基于中国区的战略定位，沃尔玛总部赋予其更高的运营自由度与资源倾斜。中国区计划于2029年前投入12亿美元用于供应链数字化升级，目前已覆盖全部物流中心、门店及超过400个前置仓与云仓，日处理货物量超过3000万件。

战略权重的提升驱动持续投入，持续投入又催生更多创新成果，形成正向循环。当永辉、大润发等还在为单一市场的利润焦虑时，沃尔玛已经在用横跨半个世纪的技术积累和全球的供应链网络，持续重定义零售效率的边界。

沃尔玛的没有秘密，只有选择

家乐福、永辉、大润发的失败各有原因，沃尔玛的生存只有一个原因它的选择，大多数时候是对的。

沃尔玛用山姆的定力守住利润，用大卖场的灵活对冲周期，更为根本的是，沃尔玛的竞争壁垒建立在长达半个世纪的全球供应链与数字化基建之上。这套体系并非短期资本投入所能复制，而是经由时间持续沉淀而成的效率护城河。

但零售行业最大的挑战在于，过去有效的能力，未必永远有效。会员增长会放缓，线下资产仍然需要持续调整，新的消费渠道也会不断出现。沃尔玛真正需要回答的问题，不是如何复制过去的成功，而是如何继续保持调整自身效率的能力。