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“躲过了630，没想到还有720。”在美团（03690.HK）工作的王静向时代周报记者感慨道。过去一个多月以来，多家互联网大厂开启新一轮的裁员潮，而6月30日是这场裁员潮中常被设定为“last day”的关键节点。

在这一轮裁员中，“绩优”“高P”的传统保护屏障不再有效。有互联网大厂员工向时代周报记者透露，他们组内的裁撤力度与薪资水平直接挂钩，薪资越高者越危险，即便是绩效第一也无法幸免。

王静侥幸躲过上一轮裁员，却未必能一直幸运。在持续进行的滚动式裁员中，她最终没能豁免，7月20日是她的“last day”。在得知被裁员的那一瞬间，王静反而松了一口气，就像心里的那块石头终于落下。

滚动式的裁员在社交媒体上引发了多轮讨论，美团曾对此做出过回应。据财新报道，美团表示，近两个月实际离职员工不到2000人，占整体员工比例不高。而美团4月发布的年报数据显示，2025年美团的员工数量为11.21万。

2026年开年以来，国内互联网大厂几乎全员卷入一场围绕AI提效的竞赛中。Token大战硝烟弥漫，全员培训轮番上阵，AI使用量正成为隐形的考核标尺。当所有人都被裹挟进这场“All in AI”的运动时，新一轮的组织调整早已成为心照不宣的共识。

只是这一次的调整，要比上一轮的降本增效更为复杂。2020年前后，国内互联网大公司疯狂扩张业务边界，高密度地成立一个又一个新业务部门，一大批人被快速招募进来。但市场环境变化之后，组织随之收缩，这批人又被迅速裁撤。

今年的裁员潮却与之不同。业务侧的竞争压力固然是大厂收缩的原因之一，但更重要的是，当AI能够写掉80%的代码，它带来的影响就不再是简单地省掉几个人，而是开始重构工作流程。需求拆解、代码撰写、测试验收，原本需要多人协作的流程正在被AI压缩成“一个人加几个对话框”的模式，岗位的边界因此逐渐模糊。

中层管理者过去依赖信息差进行协调管理的职能因此迅速弱化，大厂管理架构也随之开始变化。从这个角度看，这轮裁员不只是周期性的成本削减，更是一场关于协作方式和价值创造的深刻变革。

互联网大厂去中层化

一个显著的变化是，越来越多的大厂开始压缩管理层级，要求管理层有实质产出。

时代周报记者获悉，7月8日，字节启动2026年上半年绩效评估。根据相关文件，本周期起，字节将进一步加强“字节范”和“领导力原则”在绩效评估中的应用，其中“领导力原则”适用于所有管理者。同时，字节半年激励也将加大力度，并将发放形式从100%现金调整为25%现金、75%绩效期权/RSU（Restricted Stock Units，即限制性股票单位）的组合。这意味着，半年激励与长期激励的绑定程度进一步提升。

此前，字节跳动CEO梁汝波曾下发全员邮件，时隔四年全面更新公司十条领导力原则。核心导向直指所有管理者必须落地实质性业务产出，杜绝空转、冗余及形式化管理。

同一天，腾讯（00700.HK）也开始试点淡化职级差异。7月8日下午，腾讯发邮件宣布在腾讯游戏国内发行线/生态发展部试点“负责人制”。取消L1/L2管理职级，实际承担一线管理职责的基层管理干部以专业贡献为主进行专业定级，并以“M”标签区分。该标签随分工灵活调整：担任汇报链上级时自动赋予，不担任时自动去除，以适应业务快速变化。

前一天（7月7日），也有消息显示，京东（JD.NASDAQ；09618.HK）零售启动新一轮架构调整，核心动作是压缩管理层级。原C4、C5职级管理者身份被取消，相关人员直接挂靠至C3职级，员工请假、调休等日常审批流程也改由C3级直接负责。由此，京东零售管理层级减少两级，内部管理链路进一步缩短。

今年3月，美团创始人王兴在内部指出，美团要进行组织文化革新：减少“登味”，破除层级官僚，所有业务决策下沉到一线城市、业务单元，减少多层审批。他还强调，美团的长期主义不变，不被短期季度数据裹挟，平衡短期盈利与长期技术投入。

字节、腾讯、京东、美团等大厂集中出手，很难被简单解读为“向大厂病”开刀。随着规模迅猛扩张，各家大厂的组织冗余、低效内卷问题愈发突出。在2024年的全员会上，梁汝波就直言字节已“一身大厂病”：部门墙林立、决策效率低下、对AI变革反应滞后。

技术变革，被普遍认为是大厂们出手调整的另一个关键因素。

南开大学商学院副教授吕峰向时代周报记者分析指出，大厂组织此前之所以需要这么多中层管理者，是因为“管理半径”所限。传统管理学认为，由于管理者的精力、时间、能力有限，一个管理者能够有效管理的直接下属人数上限通常在5至7人，超过此范围容易导致管理失控、信息失真。

AI正改变这一情况。“现在有了很多通信工具、数字化工具，甚至AI工具之后，一个人可以用更短的时间掌握组织内更多的信息，也就能管理更多的人。管理半径扩大了，扁平化就能更深地推进下去，去中层化是必然趋势。”吕峰说。

互联网行业从业者张启同样向时代周报记者分析指出，AI工具提升了沟通效率，很多工作也被进一步标准化了。

他以游戏行业的内部沟通举例，主策划与美术之间的沟通长期是一道难题。策划习惯用“帅气”“夸张”“心动”等感性语言描述需求，美术人员难以精准捕捉，反复修改、来回拉锯成为常态，沟通成本居高不下。

引入AI工具后，策划可以先通过AI生成参考图，将抽象的感官描述转化为具象的可视化画面，作为与美术沟通的共同基准。需求因此变得更加清晰，沟通效率大幅提升，跨岗位协作中的理解偏差也显著减少。原本需要多轮沟通对齐才能推进的工作，现在变得更加标准化和前置化。

“大家可以相对独立地做事情，彼此的依赖性没那么强，这样一个人就可以去带领一个更大的团队。”张启说。

押注“谁能做出判断”

技术提升为管理变革提供了基础，而AI时代的激烈竞争则促使互联网企业不得不加快决策。

市场早已形成共识：AI将重塑移动互联网的权力版图，一场洗牌不可避免。但船票在谁手中，至今没有答案。技术迭代的速度远超预期，去年还是领跑者，今年就可能沦为追赶者。身处这样的变局，互联网大厂没有退路，只能通过饱和式投入进行防御性布局，以资源密度换取试错空间。

据财联社报道，字节持续加大对人工智能基础设施的投入，公司2026年计划资本支出将超过2000亿元，较此前初步计划增长25%。

阿里也不示弱。2025年2月，阿里CEO吴泳铭宣布，未来三年阿里将投入超过3800亿元，用于建设云和AI硬件基础设施。2026年5月，吴泳铭进一步表示，未来五年阿里AI基建相关投入资金将远远超过3800亿元。

腾讯也在迎头赶上。腾讯总裁刘炽平此前表示，2025年公司在AI新产品上投资180亿元，2026年计划至少翻倍。2026年第一季度，腾讯资本开支高达319亿元，同比增长16%，几乎相当于当季经营利润的一半。

面对如此巨大的资金需求，各家互联网大厂只能收缩战线，将资源向AI集中。裁员与去中层化，在某种程度上正是这场资源再分配的另一面：砍掉非核心业务投入，精简信息传递环节，将每一分钱都投入到最前沿的领域。

但在收缩战线的同时，一个悖论也在浮现。当组织架构被压缩得越来越扁平，决策速度自然也能得到相应提升。但风险同样明显：当高层的判断仅建立在过往成功经验之上时，一个错误决策就可能让上亿元投入打水漂。

2026年春节期间的AI红包大战就是一个典型注脚。AI行业资深从业者林清向时代周报记者分析指出，腾讯、阿里均存在一定的决策失误。

以腾讯为例，高层投入10亿元想要复制当年微信支付红包的辉煌，却没有意识到微信红包成功的关键在于让用户为提现绑定银行卡，完成支付账户的冷启动；而元宝红包激励与AI功能之间缺乏强关联，导致用户留存率低。活动过后，元宝日活跃用户数（DAU）从峰值迅速滑落。

阿里的失误更为隐性。阿里千问投入30亿元发起“请客计划”，联合淘宝、飞猪、盒马等生态业务发放福利，试图通过AI打通本地生活全链路，形成了极大声量。但林清认为，阿里是在用当年做电商的逻辑做AI，陷入了商业叙事逻辑，而没有专注于用户的真实体验和需求。这导致用户关注点集中在福利本身而非AI功能，千问因此未能成功占据用户心智。

“AI行业需要的是技术创新和用户体验，全球成功的AI公司都是因为某项技术创新或用户体验的变革获得认可，而非依赖商业叙事。”林清说。

而当技术创新取代规模扩张成为竞争主线时，人才的价值坐标系也随之重置。有AI从业者向时代周报记者指出，当下的AI竞赛正在形成一种全新的抢人逻辑：“把行业内最顶尖的人才找出来，以10倍、100倍的薪资挖过来，给予充足资源和自主权，通过快速试错争取出线机会。”

腾讯挖走前OpenAI研究员姚顺雨、字节聘请前DeepSeek核心研究员郭达雅，都是有力证明。这是一种近乎冒险的人才策略。在技术路径尚未明确、各家大厂都在摸索前行的阶段，谁都无法笃定哪个方向一定正确。既然无法判断“做什么”，那就押注“谁能做出判断”，于是全球顶尖的AI研究者成为最稀缺的资源。

人才市场因此呈现极致分化态势。顶尖AI研究者薪酬没有上限，而另一端，过去依赖信息差和经验积累的中间层岗位，其壁垒正被AI打破。企业愿意为一名顶尖工程师开出天价，也会毫不犹豫地裁掉十名基础执行者，大厂的管理变革只会随之不断加剧。

（应受访者要求，文中王静、张启、林清为化名）