二十年前，托马斯·弗里德曼在《世界是平的》里写到了大连。

那时的全球化，像一条水势正盛的大河。软件订单从发达国家漂洋过海，流向中国城市；制造产能沿着产业链在各国之间重新铺开；资本、人才、技术顺着河道自由流动。对那时的中国企业来说，世界把机会递了过来，我们伸手接住了。

二十年过去，还是大连，风向却变了。

今天人们再谈全球化，常挂在嘴边的是另一组词：脱钩、断链、小院高墙、供应链回流、产业安全。开放、连接、自由流动，这套曾被广泛信奉的逻辑，正被一项项重新审视。全球化没有消失，只是那条大河的河道变窄了，水变急了，水面下也多了暗礁。

也正是在这样的背景下，李东生在世界经济论坛官网发表署名文章《世界越不平，跨国企业的桥梁作用就越重要》。当世界变得不再平坦，一家跨国企业，凭什么还能继续把人、货、技术和资本连在一起？TCL 给出的回答是，把经营真正扎进当地的市场、供应链和团队，而不只是把货卖过去。

说到底，全球化下半场，企业拼的已经不只是规模、成本和速度，还要看它能不能在异国的土地上真正扎下根，能不能把“全球协同”这件麻烦事做细、做顺。

一、先把货卖出去，再把生意扎进去

1990 年，李东生第一次走进拉斯维加斯的国际消费电子展。

那时他只是个观众，是个看客，站在那些西方公司的展台前，他看到的不少产品和技术，此前只在杂志上见过。中国电子产业和世界之间的差距，那一刻不再是抽象说法，而是化作眼前一台台当时还造不出来的机器。

李东生后来回忆，那种“亲眼看见自己落后”的刺激，成了 TCL 此后一路追赶的起点。

那时的 TCL，刚从惠州一家磁带小厂起步不久。八十年代磁带还得靠进口，TCL 早期做的事，本质上就是把原本依赖进口的产品自己造出来。这个朴素的念头，日后会在它身上反复出现。从磁带到电话，再到彩电，TCL 一步步挤进中国家电的主流阵营，并决定开始全球化，把中国造的产品卖向海外。

李东生把 TCL 的全球化分成三个阶段：1.0 以海外销售和简单组装为主；2.0 把制造和供应链铺到当地，强调和当地共同发展；到了 3.0，则要在海外建起具备独立经营能力的实体。

1999 年，TCL 在越南建起第一座海外工厂，第一次真正把生产线架到了国门之外——这是 1.0 的开始。两年后中国加入 WTO，出海的门彻底打开，随着关税壁垒降低，中国企业迎来一段全球化的黄金窗口，TCL 也顺势把业务半径推得更远。

而真正把 TCL 推进全球化深水区的，是 2004 年那场轰动业界的大并购。

那一年，TCL 接连拿下法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，两笔在当时看来近乎“蛇吞象”的交易，让它一举成为全球最大的彩电厂商，也成了中国企业早期跨国并购最具代表性的样本之一，一时举国振奋。对李东生来说，真正要权衡的是，TCL 缺的技术、市场和渠道，靠自己慢慢建起来，还是通过并购一次性补上。

自己建稳妥，却太慢；而全球化的窗口刚刚打开，时间和机会都不等人。要尽快拿到进入欧美市场的入场券，并购几乎是当时最快的一条路，他选择了这条路。

只是这条快路，走得并不轻松。跨文化磨合、海外组织协同本就不轻松，更棘手的是技术路线的突然切换。那几年彩电正赶上从显像管向平板切换的关口，刚接手的一部分家底，很快被时代甩到了身后。整合最吃力的那段日子，李东生自己后来也坦言曾“濒临崩溃”。

但把时间拉长了看，这桩并购留下的东西，远比当时交的学费值钱。它让 TCL 第一次真正在别人的土地上有了立足点——海外的市场、渠道、工厂，还有一整套平时花钱也买不来的本事——怎么管一家横跨数国的公司，怎么和不同文化的团队共事，怎么在一个陌生的市场里站稳脚跟。

市场、工厂、品牌、团队、当地的规矩一起压过来，逼着 TCL 把一件事想透，这件事后来也被李东生写进了文章：“全球化，就是本土化，二者一体两面。”

这场并购，更像一场代价高昂的成人礼。它没让 TCL 一步登天，却把一个只会卖货的中国厂商，逼成了一家必须学会在全球做生意的跨国公司。

走到这一步，企业真正需要完成的转变，是从单纯把货卖出去，变成当地经济、产业链和消费市场中内生的一部分。

二、海外这盘棋，要落到当地

全球化 3.0，具体到 TCL ，就是李东生去年达沃斯提出的：在海外再造五个 TCL。

所谓“五个 TCL”，是在北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域，各自长出一个具备完整经营能力的 TCL。这里的“再造”，指的是在当地建立经营实体，搭建团队、制造、供应链、渠道、品牌乃至研发体系，并真正扎根当地。

海外团队以当地人为主，外派的少数高管，更多承担总部战略协同、资源协调和文化衔接的角色；真正的日常经营，交给那些最熟悉当地市场、规则和用户的人。

这也正是全球化 3.0 和早期出海的根本差别。只靠出口建立起来的连接很轻，一道关税、一项新规、一次物流扰动，就可能把一门生意的成本结构彻底搅乱。可一旦制造、就业、供应链、渠道、研发和服务都嵌进当地，企业和当地之间就织成了一张更难拆的经营网络，你中有我，我中有你，谁也不愿、也不易把它扯断。

让供应链在当地扎根，并不是一笔稳赚的账。在李东生看来，过去几年，全球供应链从更看重效率，也就是成本和速度，转向更看重安全、稳定和韧性。而安全、稳定、韧性是有代价的，要换那份在动荡里仍能按时供货的底气，企业往往得先牺牲掉一部分效率。再造五个 TCL，本质上就是用更重的投入，去换一张更扛得住风浪的网络。

这样的能力落到具体市场里，是一年年熬出来的。欧洲是观察这条路的一扇窗。TCL 在欧洲经营了二十多年，在波兰建起制造基地和研发中心，欧洲员工的本土化率超过九成。这几年，它在欧洲的品牌知名度一路走高，产品线也从电视稳步延展到音响、空调、冰箱、洗衣机、可穿戴设备等多个品类。

这说明，海外扎根从来不是简单地把工厂搬过去就算数，它背后连着品牌、本地团队、渠道服务、产品组合，以及对当地人究竟怎么过日子的长期琢磨。

扎根的另一面，是品牌。工厂和渠道能把货摆上货架，却未必能让一个中国品牌真正住进当地人心里。要被记住、被信任，得有更软的连接。TCL 已连续30余年布局体育IP。它先后牵手多国国家队如西班牙、德国、阿根廷国家足球队和顶级赛事如北美的NFL、美洲杯、国际篮联等，并在2025年进一步成为奥林匹克全球合作伙伴，借体育的情感连接，进入不同市场消费者的日常认知。

奥运几乎是全球化最直观的象征。不同国家、不同肤色的人，因为同一场比赛，聚到同一块屏幕前。在今年的米兰冬奥会上，TCL 做到的远不止挂一个标志。从开闭幕式场馆到转播中心，再到运动员村，它用自己的显示技术和智能终端产品搭起一个“奥运屏宇宙”，让赛场上的画面尽可能无损地还原到全球观众的客厅里。

对 TCL 来说，这既是借全球顶级舞台和各国用户建立情感连接的机会，也是把“再造五个 TCL”里最难量化的那一环品牌——做实的方式。说到底，一块呈现奥运赛事画面的屏，和一座海外的工厂，是同一件事的两面：一个把根扎进当地的产业，一个把根扎进当地人的生活。

如今，TCL 在全球已经有 47个研发中心、41 座制造基地，业务覆盖 160 多个国家和地区。过去五年，TCL 的海外营收从 700 多亿元增长到 1700 亿元，智能终端的海外收入占比已经超过七成。数字背后，是 TCL 全球化形态的根本变化：它早已从一张单纯卖货的销售网，变成了一张本地经营网络。

企业在异国扎根，从来不是单向的付出，而是一场共生共荣。

TCL给当地带去工厂和就业，也贡献税收，带动了相关产业配套，当地的市场、人才、资源和信任，也反过来支撑着这家公司继续扩张。它在波兰招到的工程师、在拉美攒下的渠道、在各地积累的口碑，都会变成它继续往前走的本钱。而这盘棋下到最后，在海外赚到的利润、积累的技术、品牌，最终都会沉淀为 TCL 这家中国公司的全球竞争力。

在外面扎得越深，TCL 作为中国企业的分量，反而越重。换句话说，出海的真正价值，在于把当地市场做大、把产业关系做深，并把技术、品牌、利润和全球话语权这些关键收益带回国内。

只是，当一家公司的研发、制造、供应链、物流和渠道都铺到了全球，新的难题也跟着浮上来：散落在不同国家、不同规则、不同市场里的一个个节点，到底该怎么协同？

这正是 AI 登场的地方。

三、AI 下车间，也进货柜

全球化进入深水区后，企业面对的是一张更难管理的网络。

研发团队分布在不同区域，时差和语言先把沟通成本抬了上去。制造基地跨越多个国家，同一款产品在不同工厂的良率、节拍和工艺细节都未必一致；供应链要面对不同国家的关税、合规和认证规则，一处变动就可能牵动整条链路。物流和交付横跨多个口岸，任何一段海运、清关或仓储的扰动，都会顺着链条传导到终端；海外市场则要求更快地响应本地需求，旺季备货、机型适配、售后节奏，都得贴着当地节拍走。

成本、效率、碳排、库存、交付周期，这些过去在单一市场里相对好算的账，一旦摊到全球版图上，全要重新计算，而且要在多个变量同时波动的情况下算。

海外扎根让 TCL 解决了“在哪里经营”，“AI向实”要解决的，则是“如何让这张全球网络高效运转”。

今年达沃斯讨论“规模化创新”，TCL 的 AI 实践正落在这个语境里。AI 的价值不在于多讲一个技术故事，而在于能不能进入真实的产业场景，带来可计算、可复制的效率提升。

李东生提“AI向实”，说的就是让 AI 进入研发、制造、质检、物流和供应链，从演示稿里走出来，变成日常运营的一部分。判断它有没有用，标准很朴素，就看能不能在某个具体环节，把时间、成本或良率的数字真正改写。

TCL 的 AI 能力，本身就带着全球协作的底色。比如它从波兰研发中心引进 50 名东欧数学人才到深圳，走“全球研发、中国落地”的路子。东欧在基础数学和算法上的积累，和深圳的产业场景、制造数据接在了一起。

人才从欧洲来到中国，训练出来的模型再进入研发、制造和供应链里。技术从哪里来、在哪里落地，被放进了同一张网，这本身就是全球化能力的一种延伸。

在研发和制造环节，TCL 华星的“星智”大模型已经迭代到第三代，进入半导体显示的研发制造场景。半导体显示是出了名的工艺密集，一块面板从材料到成品要经过大量工序，任何一个环节出问题，定位起来都像大海捞针。

星智参与产品开发，做的正是为这件事提速，帮工程师更快定位产品问题，也加快新材料的筛选和验证。对重制造企业来说，AI 的价值首先就体现在这里，它缩短了定位和试错的时间，让技术能力更快变成能上市的产品。

在质检环节，TCL 华星用 AI 自动判断面板缺陷，准确率从 85% 提到 95%，相关技术曾获得 CVPR 2024 挑战赛一等奖，如今还从“自动判缺陷”延伸到了“自动修缺陷”。

在高端制造里，良率、效率和稳定性本身就是成本，一个百分点的良率提升，摊到大规模产线上就是一笔可观的钱。AI 进了质检台，带来的不只是一套更准的算法，更是一条更稳的生产线。

更能体现全球化价值的，是物流。研发和质检大多发生在厂区之内，物流却要跨越国境，它最直接地连着 TCL 那张铺到 160 多个国家和地区的网络。TCL 实业的“泛智屏智能算柜”用 AI 优化集装箱的三维装载，把单柜规划从半小时压到秒级，一年省下千万级成本、减碳 700 多吨，今年入选了世界经济论坛的“AI 应用之星”名单。

一个集装箱怎么装得更满、货怎么走得更省，这种看似琐碎的细节，一旦叠加跨越百余个国家和地区的业务体量，就成了全球经营里一笔可观的账。AI 把装柜、运输、碳排、成本这些环节重新算一遍，最终支撑的是全球经营的效率和韧性。

算柜优化的是 TCL 自己这一端，物流要真正顺畅，还得和外部的供应链服务商接上。

李东生注意到，这几年和中远海运、马士基这些服务商打交道的方式变了，过去谈的多是“一个标箱运到美国、运到欧洲多少钱”，如今更多是服务商拿出方案、企业提出需求，双方一起把整条链路的效率提上去。企业自己的数字化系统、AI 能力，要和服务商的系统无缝对接，全球供应链才能真正运转起来——这一步的分量，不亚于把自家工厂的产线理顺。

海外扎根让 TCL 在更多地方有了经营节点，“AI 向实”则让这些节点被更高效地连起来。全球化 3.0 的难处，正在于企业既要足够本地，又要足够协同。本地意味着分散，协同意味着要把分散的东西重新拧成一股。AI 成了 TCL 应对这种复杂性的工具。

结语

二十年前，弗里德曼在大连写下“世界是平的”。那时的中国企业，多半还站在全球产业链的下游：接订单、扩产能、练制造。

二十年后，还是大连，顺流少了，暗礁多了。关税、断链、小院高墙、供应链回流，正一点点把过去那张松弛的全球网络拉紧。很多公司开始收缩半径，很多国家开始把产业链往回收。全球化并没有退场，只是从宽阔的航道，驶进了窄水急流。

李东生的署名文章谈的是跨国企业的桥梁作用，这个词放到 TCL 身上，并不悬浮。

从欧洲到亚太、拉美、中东非、北美，它建工厂、建研发中心、用当地团队、做当地市场，把供应链、渠道、品牌和服务都嵌了进去。这样的全球化，早已不是一船货漂过海那么简单——它留下的，是当地的就业、税收、产业协同和用户关系，也沉淀为 TCL 越来越强的全球竞争力。

这正是 TCL 在达沃斯语境下想表达的新叙事。跨国公司今天的角色，正从单纯追逐效率，转向把效率与信任、技术与市场、全球版图与本地生计重新连起来。世界越不平，桥越难修；可越是这样的时刻，桥才越显得值钱。

这座桥的地基，始终牢牢扎在中国。

李东生说，衡量中国经济，不能只看 GDP，也要看 GNP。GDP 是“国内”生产总值，算的是一国境内产出了多少；GNP 是“国民”生产总值，算的是这个国家的企业和国民到底创造了多少财富，哪怕这份财富是在国门之外挣下的。一家中国公司在海外建厂、经营、盈利，这些价值未必直接体现在中国 GDP 里，却会通过利润、技术、品牌和全球经营能力，回流为中国企业的长期竞争力。

过去，中国企业靠全球化改变自己；今天，一批真正走深的中国公司，开始反过来参与重塑全球化的样子。TCL 想证明的正是这样一种可能，从中国制造里走出来的企业，能在一个越来越复杂的世界里，把技术、产业、市场和人重新连到一起。而它在世界各地扎下的每一条根系，最终都连回中国。

风向变了，但路没有断。真正能穿过风浪的公司，靠的从来不是等风来，而是在风浪里，把桥一段一段搭过去。

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