“接下来的5月和6月，蔚来的月交付都要超过4万辆才能达成指引。”

作者丨王瑞昊

编辑丨李雨晨

一季度财报公布后，蔚来创始人李斌收到好几条来自同行的信息，内容大同小异——没想到蔚来能交出这样的财报。

今年一季度，国内乘用车整体下降超17%，其中新能源车更是下降21.1%。但蔚来抗住了行业寒冬，交出了一份逆势上行的季报。

蔚来在一季度的经调整经营利润为6680万元，连续第二季实现经营盈利。“今年一季度实现Non-GAAP盈利超过市场预期，也比我原来的设想要好一些。一季度为全年开了好头，我们有信心实现全年盈利。”李斌在与雷峰网等媒体的交流中表示。

财报公布后，蔚来美股盘前一度涨超6%。

一位投资人告诉雷峰网，蔚来一季报之所以超出预期，核心在于下面这几组数据亮眼：综合毛利率19.0%、整车毛利率18.8%，均创四年来新高；毛利总额48.6亿元，同比增长428.4%；一季度现金储备提升至482亿元，连续三个季度实现正向经营现金流。

这意味着，蔚来正在从亏损卖车阶段转向更靠经营质量发展的状态。

一个例子是，社区服务等整车销售之外的其它业务一季度毛利率20.6%，创收27亿元，去年也超过了100亿元。李斌开玩笑地说：“我们的整体服务业务（包括售后、NIO Life以及各类技术服务等），把换电业务亏损cover掉依然能赚钱。”

蔚来一季度交付新车超过8.3万辆，同比增长98.3%。蔚来在近期推出了全新车型乐道L80，并对老款L90也进行了升级，同时2026款乐道L60和蔚来ES9也将于5月底正式推出。

借助新车效应，蔚来对二季度的交付指引为11万辆至11.5万辆，同比增长52.7%至59.6%。4月份，蔚来交付新车2.9万辆，同比增长22.8%。这意味着5月和6月加起来要交付8万至8.5万辆，平均每月交付要超4万辆。

李斌表示，从去年第四季度开始，蔚来已正式进入高质量增长的第三阶段。在这一阶段，公司正依靠自身的体系能力，初步具备了自我造血功能。“我们清醒地看到，整个行业正进入一个非常关键的阶段。”

他认为现在的新能源汽车行业，正处于四大新阶段中。

第一个阶段最残酷：决赛圈。一些曾经年销大几十万辆的合资品牌，如今月销只剩几千台。断崖式下跌从燃油车传递到增程、插混，纯电虽然仍在增长，但也不可能独善其身。“接下来一到两年，日子会比较难过。”李斌坦言。

第二个阶段是纯电正在占领用户心智。今年4月，新能源渗透率达到61.4%，其中纯电复苏最快。李斌判断，今年四季度渗透率大概率突破70%，甚至不排除75%。“所有带油箱的车都在降价，不带油箱的在涨。”他引用挪威的例子——98%新能源，来佐证纯电趋势的不可逆。

第三个阶则是行业从混沌期进入澄清期。过去几年，用户买车比续航、比加速、比激光雷达数量，当十几万的车也能有五六百公里续航、三四秒加速时，用户就失去了选车的坐标。

李斌判断，当产品越来越同质化、技术逐渐收敛，大家比拼的就不再是参数，而是情感体验、服务水平、全程用车感受，以及品牌认同感和精神共鸣。

这也是为什么蔚来坚持让乐道发布会走综艺感路线、萤火虫打“时尚自在发光”、蔚来品牌强调“敢想有为”——每个品牌都在建立与用户的精神共鸣。

第四个新阶段指向汽车公司之间的竞争——从单点突破转向体系化竞争。

过去靠增程、做大车、加大电池等“一招鲜”就能奏效的时代已经结束，用户对这些单一卖点正在“去魅”。“这些东西时间长了就那么回事，太阳底下没有新鲜事，谁也变不出花来。”

如今，竞争维度已扩展至研发、供应链、质量、服务、社区等综合能力。用户过去可能因一个长板买车，现在可能因一个短板放弃。

这四个新阶段的背后，是行业格局在变，能源结构在变，用户心智在变，竞争的成功要素也在变。

自研芯片、智能底盘等核心技术，能源与服务构建的商业闭环，以及蔚来、乐道、萤火虫三大品牌既相互区隔又技术协同的体系，是蔚来应对行业新阶段竞争的核心能力。

如今的蔚来，或许不像前几年那样总能讲出令人心潮澎湃的大故事。“我们现在可能是新势力里面，最踏实的公司之一。”

李斌说，接下来没有什么特别的高招，就是结硬寨，打呆仗。日拱一卒，久久为功。

5月22日，蔚来发布财报后的第二天，李斌与秦力洪在蔚来上海总部的一间会议室里，和包括雷峰网在内的小范围媒体进行了长达三个小时的交流。以下为经编辑后的对话实录：

蔚来创始人李斌和蔚来联合创始人秦力洪

01

专注做纯电，会越来越轻松

问：昨天在财报业绩会上提到的新能源车现在的竞争，从混沌期进入到了澄清期，您对这个格局的判断依据是什么？我们蔚来的自己的定位是什么？

李斌：这是对整个行业的判断。随着同质化加剧、产品和技术路线逐渐收敛，行业竞争一定会从单纯的技术竞争，转向体系能力和品牌能力的竞争。其实，这在汽车行业并不新鲜，过去几轮技术变革也都经历过类似过程：技术快速迭代时，行业会进入混沌期；等技术逐步收敛后，就会进入澄清期，接着再走向稳定期。

到了稳定期之后，比拼的核心就是长期耐力和持续经营能力。上一轮行业变革之前，全球汽车品牌格局其实长期都比较稳定，竞争烈度也没有今天这么高。

从市场变化来看，我们也明显感受到，越来越多用户在购车时，已经开始把品牌的综合能力放在第一位。

问：今年1-2月燃油车占比还比较高，但从3月开始，纯电渗透率明显提升，已经从36%左右提升到41%，这是否意味着纯电趋势已经不可逆？

李斌：是的，我认为这是不可逆的。

这是客观规律。过程中可能会有波动，但长期来看，大势不可逆转。挪威就是一个很典型的例子。它是一个非常开放的市场，同时也是寒冷地区，甚至还是产油国，但新能源渗透率已经达到98%，其中绝大部分又是纯电。某种意义上，挪威就是新能源汽车发展的终极形态。

秦力洪：我们不是因为做纯电，才去唱好纯电；恰恰是因为看到了纯电的长期趋势，所以才坚定选择纯电，这个因果关系不能反过来。

李斌：过去纯电体验之所以没有形成压倒性优势，是因为很多体验还没有完成“量变到质变”。

比如早期的前备舱，其实并不是做不了，而是没必要做。几十升、一百升的前备舱意义不大，用户也不会真正高频使用。很多集成化能力当时也做不到，比如做不到240L那种大开口、大容量。本质上，当时纯电在空间体验、动态体验等方面，还没有形成真正的质变。

但现在不一样了。随着平台、电驱和集成能力的提升，纯电体验已经完成了从量变到质变的跨越，这种变化用户已经能明显感知到。

另外一个关键变化，是补能体系。

几年前，大家对充电焦虑是真实存在的；但今天，无论是公共充电网络还是换电网络，都已经和过去不可同日而语。现在公共充电桩越来越多，被“扔在路上”的概率已经非常低。

所以今天的变化是：一方面，纯电带来的体验收益越来越大；另一方面，补能不便带来的体验损失越来越小。

当这两条曲线出现拐点之后，趋势就不可能再回头。甚至很多做增程的公司，也在全面推动纯电，而且它们的纯电产品销量也越来越好。

秦力洪：我把斌哥刚刚讲的内容再展开一点。

很多技术进步，其实外界并不容易感知。比如现在我们使用的340kW电机，相比第一代240kW电机，功率提升了接近50%，但体积只有原来的一半。

这里面涉及大量底层技术优化，包括电机绕组、焊点、电流效率、轻量化和集成化能力。我们的电机是自研自产、自有知识产权，很多细节优化最终才带来了更高效率。

也正因为这些技术积累，才有了真正实用的大前备舱、大后备箱，才能实现“六人十箱”“十二箱无压力”的空间体验。

以前的大SUV，很多只是“壳大”，人坐满后根本装不了多少东西；现在的大SUV，才是真正意义上的“大”。

比如乐道L90，用户打开前备舱的频率已经超过了后备箱，它已经变成真正的刚需。尤其在中国，很多停车场都是倒车入库，车尾贴墙后，从后备箱搬运购物车里的东西其实很麻烦。如果前备舱足够大，就能把这些问题一次性解决。

但如果前备舱只能装三分之一，剩下的东西还得搬去后备箱，那用户就不会真正去使用它。

所以，纯电体验的变化，必须放到这些非常具体的场景里去理解。

我们从去年L90发布时画出的那两条曲线，其实一直就是按照这个逻辑在推进：

一条是技术持续推动产品体验提升；另一条是通过换电网络和公共充电设施的完善，持续降低用户焦虑。

当两条曲线跨过那个拐点后，行业就会进入加速发展阶段。至少我们是这样判断的，而且这件事正在真实发生。

李斌：我们这些年其实一直没有改变方向。现在研发效率之所以越来越高，也和这个有关。

首先，在基础研发层面，最烧钱的阶段其实已经过去了。过去几年，我们已经把芯片、操作系统这些底层能力的“地基”打完了，现在反而不需要像当年那样投入巨额成本。

第二，在应用开发层面，我们一直非常专注，只做纯电。因为技术通用性很高，研发效率自然也会越来越高。

第三，在长期前瞻性业务拓展上，我们现在也更加克制，不会什么都做。

所以整体来看，研发效率自然会持续提升。

专注做纯电，其实会越跑越轻松。

02

如何跨过新车死亡谷？

问：从蔚来的角度来看，对于“新车如何跨过死亡谷”这件事，有哪些新的思考？无论是对蔚来自己，还是对整个行业。

李斌：我之所以会说行业正在从混沌期进入澄清期，除了同质化加剧之外，还有一个非常重要的原因，就是产品和技术路线开始收敛了。

其实智能手机行业也是这样。iPhone 4之后，苹果手机这些年本质变化并不大，安卓手机也是，更多都是微优化、小迭代。

智能电动车行业现在也开始进入类似阶段。

从蔚来第三代平台开始，大家已经能明显看到这种趋势。不只是蔚来，整个行业都在收敛。无论是数字架构、高压平台，还是智能电动车的核心体验，比如空间、冰箱彩电大沙发、前后双舱等，行业都开始形成共识。

去年我们推动前后双舱的时候，大概一年左右，这件事就逐渐变成行业标配，基本符合我们的预期。

这其实意味着，产品形态已经开始收敛了。

传统汽车行业当年也是这样，经历过百花齐放、百家争鸣之后，最终都会进入收敛阶段。我认为，今天的智能电动车行业已经进入这个阶段。

所谓同质化，本质上就是因为行业开始收敛了。

在这种情况下，汽车公司其实需要放弃爆款思维，重新回到体系竞争的底层逻辑。

核心问题会变成：你的产品到底卖给谁；用户为什么买你；你的品牌有没有形成精神共鸣；用户有没有真正感知到你的品牌价值。比如乐道最近几支宣传片，其实就挺打动人的。我们希望和目标用户之间建立情感连接。

过去几年行业更喜欢讲参数，但现在，汽车行业正在重新回归一些最底层、最基本的规律。因为技术开始收敛之后，比拼的就不再是谁参数更高，而是：产品定义准不准；品牌定位清不清晰；用户认知是否准确；整个体系效率能不能持续提升。

现在这个时代，你的研发效率能不能提升5%，供应链能不能提升5%，制造能不能提升5%，销售服务能不能再提升5%，这些东西加在一起，就是长期竞争力。

其实也没有什么新招了，更多就是把这些基本功做好。这样企业才能进入长跑，而且会越跑越轻松。

为什么大家都在学丰田？因为丰田在燃油车时代比拼的，本质上就是体系能力。今天智能电动车时代，大家拼的其实也是体系能力。

所以，关于“如何跨过新车死亡谷”，我觉得整个行业都需要重新思考。

举个例子，现在很多车上市时会给大量权益，但问题是：权益到期以后怎么办？继续延续，前面用户不平衡；如果退坡，又会变相涨价。最后整个体系都会很辛苦。

如果你始终还在用爆款思维做事情，希望靠一波订单迅速冲量，那你的很多营销动作就会变形。

所以现在，我们已经不太用这种思维做事情了。我们内部现在反而更强调“打呆仗”。

比如营销体系，我们最近做了很多改革。包括Fellow服务体系，现在销售考核更看重保有用户满意度，而不是单纯销量。从今年4月1日开始，我们已经全面实施。

不是说一套做一套，而是真的按照这个逻辑去执行。因为我们始终相信，长期用户体验才是最底层的东西。

回到“怎么跨过死亡谷”这个问题，本质上还是怎么看待今天这个行业阶段。

如果你认同现在行业已经从混沌期进入品牌澄清期，那企业就应该踏踏实实做品牌。

这次515乐道L80发布会，我们重新梳理了乐道品牌：它是一个面向家庭的高品质智能电动车品牌。我们讲“每一程皆乐道，让家庭生活更美好”；强调“品质与安全”“科技为家”“得体的设计”“用心的服务”和“有活力的社区”。

这些东西，我们不是只停留在口号，而是真的按照这个方向在做。

我不敢说现在已经做得多好，但至少我们越来越意识到，汽车行业最终还是要回到那些超越技术本身的底层逻辑，回到行业最基本的经营规律。

问：“5566”产品矩阵接下来是什么规划？萤火虫在高端小车市场已经占到70%左右的份额。但如果长期不扩展产品线，仅靠卖皮肤和做周边这样的策略，它的生命周期能维持多久？

李斌：5566明年都会有新款迭代，这个是确定的，大家其实也都知道。

至于萤火虫，我们内部其实纠结、讨论过很多轮，也尝试过不同方向，最后还是决定：先把这一款车做好。

我们对萤火虫的销量预期，其实并不是那种月销三四万辆的大众小车逻辑。我们不会期待它像6、7万元级的小车一样冲规模。现在如果能稳定在五六千台交付，未来做到八九千台、年销十万辆，我们已经会非常满意。

更重要的是，它的效率非常高。整个萤火虫营销团队只有30多人，研发团队规模也不大，但依托蔚来的整体体系运转得非常顺畅。一个品牌，用这么少的人，把事情做到现在这个程度，其实已经很不错了。

而且萤火虫从一开始，就不是一个传统意义上的汽车品牌，我们更希望它是一个时尚品牌。

车本身当然是核心，但它更像一个IP本体，有点类似Labubu。你会发现，围绕这个本体，其实还能延展出很多周边、很多内容、很多情绪价值。

萤火虫的品牌主张是“时尚、自在、发光”。它真正打动的，是那些拥有年轻心态的人——不一定是年龄年轻，而是状态年轻。像我自己也经常开萤火虫，说明心态还挺年轻。

这台车最大的特点，其实是开心。很多用户开着它，会有一种很轻松、很愉悦的情绪，甚至会想唱歌。

为什么不继续扩产品线？

现在这个状态，其实是增一分则多，减一分则少，刚刚好。

当然，智能化能力还会持续迭代，产品也会持续焕新，但整体方向我们会保持克制。很多用户喜欢它，恰恰因为它正好。如果再变大、变复杂，反而可能失去原本的吸引力。

所以我们现在的目标很明确：让萤火虫持续成为自在发光这类用户的首选。

它当然也需要不断制造新鲜感、持续搞事情，但这不是简单卖皮肤的逻辑，而是像时尚行业那样持续保持审美和情绪上的新鲜度。

你看迪奥这些品牌，每年都要不断推出新系列、不断保持前沿感，其实是同样的道理。

另外，我并不担心被模仿。外形可以复制，但精神是复制不了的。路虎有路虎的精神，保时捷有保时捷的精神，这种东西不是简单高仿就能替代的。就像一个高仿LV，它终究不是LV。

所以别人模仿，反而说明方向做对了。

问：蔚来是怎么在新车爆发期之后，依然保持比较好的经营状态？尤其是在新车空档期，如何延续长期盈利能力？蔚来在提升资金使用效率方面，具体做了哪些调整？

李斌：其实我们已经有一些产品，正在慢慢脱离“新车死亡谷”。

比如ES8。今年5月前三周，在上一轮存量订单基本交付完成之后，它又重新回到了上市以来的订单高点，而且是稳定在一个比较高的水平，这其实挺不容易的。

包括L90、L60这些车型，我觉得也没有迅速滑落到没有存在感的阶段。

再比如5566，还有萤火虫，其实已经算是彻底跨过了新车死亡谷。一年之后，销量还能继续往上走，这背后体现的，本质上还是体系竞争能力。

你看传统汽车品牌，其实很多经典车型也是这样。今天56E（月销）还能做到一万辆以上，如果只从技术角度看，大家可能早就不怎么讨论它们了，但它依然能卖，本质上还是因为品牌、体系、用户认知这些东西长期积累下来的结果。

所以我现在越来越觉得，一个汽车公司，如果体系竞争力建立起来了，就不要刻意追求每款车都必须是爆款，不要总想着把每个山峰都堆得特别高。

因为一旦你执着于爆，整个营销动作就会变形。比如权益退坡，一下退得太猛；或者为了制造短期峰值，做很多人为刺激。最后波峰很高、波谷也很深，整个经营反而会越来越难。

我们现在更强调迅销——首销阶段能稳定、健康地卖出去，其实就很好。因为后面还有爬坡期，还有持续释放的空间。

这样做最大的好处，是整个销量结构会越来越稳定，也越来越容易预测。包括ET9，其实最近卖得也比之前更好，也在往上走，还挺有意思的。

至于第二个问题，其实核心还是经营意识的变化。

从前年下半年、尤其去年开始，我们通过CBU（基本经营单元），推动全员经营文化。

以前很多企业讲经营，更多是自上而下地压指标。但我们现在更强调：每个人都要有经营视角。不是只有财务部门、经营部门才考虑投入产出，而是研发、销售、服务、供应链，每个人都要思考：这件事情值不值得做、效率高不高、资源怎么用更合理。

这其实是一种机制和文化层面的变化。也是这两年蔚来内部最大的变化之一。

03

如何平衡蔚来、乐道、萤火虫的“内部打架”？

问：最近各家车企都在推大型SUV，而且不少新车正式售价相比预售价降了很多。蔚来接下来会不会跟进价格战？订单会不会受到影响？另外，蔚来、乐道、萤火虫三个品牌的价格带已经越来越接近。明年5566迭代后，如何避免内部“打架”？

李斌：以新款乐道L90为例，我们的策略还是加配不加价，但不会走加配降价的路线。

因为每款车在定义之初，就已经明确了目标用户、预算区间和核心需求。比如L90，从一开始就是按25万-30万元家庭SUV去定义的，成本结构、产品能力、目标份额都已经同步确定，不可能最后再硬降到20万元区间。

ES8也是一样，它本来就是40万元级的大型SUV，兼顾商务和家庭场景。产品该卖给谁、占多少份额、需要什么竞争力，其实在立项时就已经想清楚了。

如果前期定价错了，后期再靠降价修正，往往会打乱整个品牌阵型，我们不会这么做。

我们的方向一直是：价格保持稳定，但产品竞争力持续提升。配置、技术会不断迭代，但价格不会大起大落。

其实ES8我们也有过教训。一代ES8定位很清晰，就是40万元基线；但二代因为电池涨价等原因，价格被推到了50多万元，后来发现这个区间并不适合它。所以三代ES8又重新回到了它本来应该在的位置。

秦力洪：一代ES8当年44.8万元起售，但因为权益和选配，实际成交价基本就在40万元出头，所以它一直是40万元级SUV。后来因为成本原因，ES8被推到了50万-60万元区间。但这几年，增程大型SUV卖得最好的，其实正好就是ES8原来的市场，我们相当于把自己的根据地让出去了。

李斌：现在5566的品牌位置其实非常清晰。很多用户现在的决策逻辑很简单：30多万元，买一台品质、服务、品位都更好的车，那就选蔚来。

这其实就是品牌进入澄清期后的表现。未来用户买车，不会只比参数配置，而是会越来越看重品牌认知、服务体验和价值感。

所以我们的策略很明确：保持价格稳定，同时持续增强产品竞争力。这就是蔚来的品牌定力。

问：从明年开始，随着5566进入更低价格带，势必会与乐道形成一定重叠，两者之间怎么避免用户互相分流？

李斌：我们看目标市场，不只是看价格区间，更重要的是看用户首要购车目的。比如蔚来30多万元的车，和乐道30多万元的车，虽然价格有重叠，但用户需求其实差别很大。像ET5、ET5T的用户，和L90的用户，购车目的完全不同。

当然，所有车都可以兼顾家庭场景。法拉利也能接送孩子上下学。但真正决定用户选择的，还是第一需求。买L90，大概率是冲着大家庭、多成员出行去的；买ET5、ET5T，更多还是偏悦己、偏个人表达。

两者虽然都在30万元区间，但人群区隔其实非常明显。尤其越往高端走，用户越在意情绪价值和身份认同，而不仅仅是配置。

所以，一个买乐道L90顶配的用户，和一个买ET5、ET5T的用户，即便预算接近，核心需求也完全不同。

L90更偏家庭、实用、多人场景；ET5、ET5T则更强调驾驶感、审美和个人体验。两者之间，并不是简单的替代关系。

问：长期来看，蔚来、乐道和萤火虫三大品牌的销量大概会是什么样的比例？

李斌：如果从长期、终局的角度看，我们希望三个品牌的销量占比大概是“3：6：1”，或者“35：55：10”。

秦力洪：就是“蔚、乐、萤”。

李斌：这是从销量维度来看。如果从营收、利润角度，结构肯定会不一样。

蔚来品牌会长期专注高端市场，所以份额不会特别大，但我们希望在高端市场能做到20%以上的份额。实际上，在长三角很多城市，我们已经接近这个水平，部分区域甚至已经做到全品牌第一，不分动力形式。

高端市场本身容量有限，但也不会太小。像宝马在中国最高一年也卖到80多万辆。

乐道则主要面向20万-30万元市场，未来还会有后续车型，但我们不会下探到15万元以内。这个市场规模比高端市场更大，但竞争也更激烈。

至于萤火虫，它更像一个稳定占据细分市场的小而美品牌。

目前乐道的销量占比还偏低，这也正常，毕竟还是新品牌。更关键的是，乐道更依赖渠道下沉，但现在门店主要还是集中在一二线城市，目前只有400多家店。

所以未来无论是蔚来、乐道还是萤火虫，最大的增长空间，其实都来自渠道下沉。

问：市场现在很关注原材料涨价。二季度开始，锂、铜、铝以及内存价格都在上涨，三四季度可能还会持续。这会不会影响蔚来后续毛利率？有没有调价可能？公司做了哪些应对？

李斌：从Q2开始，成本压力确实比一季度明显增加。

目前单车成本大概上涨了一万多元，不同车型有所区别，高的可能接近1.5万元。主要是内存、碳酸锂，以及铜铝价格上涨带来的影响。

但目前整体还在可控范围内。

一方面销量还在增长；另一方面，我们保持价格稳定，同时也在适度收回部分过去的权益和折扣。

另外，我们也在和供应链一起推进降本。目前来看，这轮上涨还是阶段性的，我们判断后续会逐步企稳。

问：一季度行业价格战非常激烈，但蔚来的毛利率反而创下新高。现在行业里有一种说法：蔚来已经开始对价格战免疫了，你认同吗？

李斌：我觉得这更多是一种选择。我们选择的是“强身健体”。核心还是看企业把什么放在第一位——是单纯追求销量，还是优先追求经营结果。蔚来现在更看重经营质量，而不是单纯追求规模。

04

过去为了做而做的项目，现在已经无处藏身

问：蔚来以后会不会做自己的“3系”？另外，一季度研发费用18亿元，当前研发投入是否已经进入舒适区？

李斌：轿车这条路，蔚来其实一直走在前面。ET7首发时拿过不少行业奖项，ET5、ET5T也打开了中国高端纯电轿车和旅行车市场。尤其ET5T，在它之前，几乎没人敢认真做旅行车。

蔚来一直有轿车基因，但过去两年的核心优先级，还是先把SUV市场做稳。原因很现实：SUV更赚钱。

从纯电架构来看，轿车其实天然更适合电动车。风阻更低、续航更长、能效更高。但问题在于，新能源时代用户对空间和驻车体验的需求被放大了。纯电车的使用场景，已经不仅是开，还包括露营、午休、车内娱乐等大量静态场景，而SUV在这方面优势明显。

所以现阶段，蔚来还是会优先把SUV市场打透。接下来5566会继续迭代，ET7后续也会有新版本。

事实上，传统豪华轿车用户也在变化。过去56E用户更强调商务属性，但现在商务场景本身都在变。就像今天已经很少有人天天穿西装一样，大家越来越偏向更轻松、更生活化的状态。全球趋势也很明显——美国销量前十的车型里，只有一款轿车。

轿车不会消失，但它已经不再是高优先级市场。

至于研发投入，我们现在反而觉得，钱少一点挺好。过去我们很多是按部门分预算，费用天然容易失控。现在蔚来已经完全切到项目制管理。

去年研发体系一共立了1364个项目，每个项目都必须闭环ROI。以前是大项目制，现在所有项目都要拆阶段、拆节点，每一笔投入都要评估回报。

我们现在把研发项目分成三类：第一类是长期基础技术，比如芯片、操作系统、平台化能力，这部分不会削；第二类是应用开发项目，要明确有没有市场、用户是否真正需要；第三类是探索类项目，但也必须服务公司主战略。

很多过去为了做而做的项目，现在已经无处藏身。

所以今天蔚来20亿到25亿元季度研发投入的效率，我认为不会低于很多公司35亿元的效果。

有些长期AI投入，也不一定非要放在上市公司体系里做。比如神玑独立融资、蔚来资本投资AI公司，都是办法。

蔚来现在汽车市场份额只有2%，我们更现实的目标，是先把这2%做好，先一年挣两三百亿利润，再拿一百亿去做更长期的事。

现在整个公司最大的变化，是越来越务实。大家不用担心蔚来失去想象力，我们真正的问题，反而一直是想象力太多。

过去蔚来更强调长期，但短期经营算得不够细；现在要做的是，在长期竞争力和短期经营之间找到平衡。

最典型的例子就是换电站。

以前的逻辑是：公司有预算，就建。去东北一趟，直接拍板建上千座。

现在完全不同。

今天一个换电站，至少有三套ROI：能源部门看运营收益；区域公司看用户覆盖和销量贡献；品牌部门看品牌传播价值。

比如敦煌换电站，如果能源部门算下来会亏钱，那区域公司愿不愿意承担部分指标？品牌部门愿不愿意承担品牌投入？三方一起算账，站才会建。

现在不是今年一定建多少站，而是所有站点按ROI排序，从高到低推进。

研发体系其实更早就进入这个阶段了。今天蔚来内部，已经不可能再出现费用失控。所有项目都必须回答一个问题：

投入之后，用户价值在哪里，经营回报在哪里。这也是蔚来这两年最大的组织变化。

问：在价格竞争激烈的背景下，蔚来在新车产品定义阶段，如何把单车成本控制到极致？尤其是在保证品牌心智和高价值感的同时，如何处理高成本配置与结构性降本之间的平衡？

李斌：产品定义阶段，我们核心看一件事：每个功能配置对用户感知价值的ROI。

哪些东西用户真的有感知？哪些只是工程上的好看？我们会用一套相对量化的模型去算，而不是靠经验拍脑袋。这个体系现在越来越细，也越来越准。

第二个关键是成本本身的定义方式也变了。

我们从去年开始推了一套供应链的新机制，叫透明供应链。具体怎么操作呢？就是我们会根据合作伙伴的工程能力、成本控制能力、跟我们合作的意愿度、还有透明度，综合打个分。然后按照原子级零部件的标准去选合作伙伴——工程能力、质量标准、成本能力，跟我们匹配的，才一起合作。

定义一款车的时候，我们会和合作伙伴一起设定成本目标，一个一个零部件地过。中间能省钱的地方，不是偷工减料那种，比如物流费用能不能省、定点效率能不能提高、厂房设备能不能复用，我们都会一起看。

合作伙伴也得把账算清楚，我们也会给他出一份经营报表——你跟我们合作的全部业务加起来，我们帮你算账，整体能挣多少钱。万事都可CBU，我们一起定个成本目标。

这个方法还在推进中，总体来说可控，也很有意义。拿一个不是车的例子来说吧——车这块已经全面开干了。五代换电站，以前是一批一批竞标，现在换方法了：我告诉你三年都是你的，一共三千座，咱们一起来看，你打算挣多少钱，成本怎么降。

这套方法一弄完，成本直接降了8%。以前不是这样，给个价大家乱报，因为后面会涨回来——搞个变更，不知道怎么回事就涨了。现在这些问题都不存在了。

05

二季度指引的11万台从哪来？

问：乐道要到什么规模，才能真正实现自我造血？

李斌：不用看比例。以乐道目前的研发效率和整体组合效率来看，月销达到两万台，整个部门就会非常厉害。

换电站的收益取决于三个品牌的整体保有量，跟乐道单品牌的销量不是直接相关。而且我们现在对单座换电站的布局已经独立算账，只要区域愿意补贴，我们也可以接受，补贴周期为三到五年，逐年递减。

问：今年换电站布局优先级较高，计划铺一千座。你提到乐道和萤火虫销量没完全起来，部分原因是渠道下沉不够。门店布局和换电站布局之间是什么关系？今年在推的三大品牌SKY门店进度如何？另外，二季度交付指引为11-11.5万辆，增量来自哪里？

李斌：SKY门店正在推进，选址、设计和打板都需要时间，下半年肯定会铺开。我们在建网点时会同步考虑换电网络布局，争取形成协同效应，比如试驾后可以顺便带用户去看换电站。

关于二季度的交付增量：4月以后，平均每月交付四万多辆。增量主要来自L80开始交付、新款L60在6月交付、以及ES9等新车。L80和L90都是净增量，L60焕新后预计也会带来一定增量。L90从5月9日开始交付，同样贡献增量。

秦力洪：再加上一、二季度之间的季节性差异，这个增量是非常合理的。

李斌：ES8的销量基本保持稳定。

问：你一直强调体系能力是竞争核心。蔚来在给子品牌技术赋能方面，有没有总结过类似“赋能晚了”的情况？比如萤火虫卖得很好，但一直没开放换电。后续如何避免？

李斌：其实不是赋能晚了，而是当时能力不具备。在做多品牌的过程中，我们才意识到自己很多能力并不完善。支持多品牌、多平台、多区域并不容易，研发如何打通、哪些该合并、哪些该给自由度，我们这几年一直在平衡。

乐道是依托蔚来体系的典型例子。三代平台的第一辆车其实是L60，赋能到了极致——SKYOS第三代架构和900伏技术都是先在L60上落地的。

至于萤火虫的换电，背后有规划上的故事。最早萤火虫没打算在中国卖，后来因为欧洲加关税才转回中国市场。欧洲没有蔚来那么多换电站，我们专门为它设计了集装箱式的高效换电体系。但如果在中国单独再布一套，战略上不合理，所以最终并入了五代站，这需要研发和测试时间。

总体来看，有些是规划问题，有些是能力建设节奏问题。现在三个品牌越来越清晰：哪些地方该共用，我们也在不断摸索。比如SKY门店，这次北京车展三个品牌一起参展，效果很好，没有违和感，还更省钱。去年上海车展是两个品牌分开的，马上的深圳车展也三个一起上了。这些都是我们在实践中逐步认知和优化的结果。

06

头部车企迟早都要自研芯片

问：有人说汽车芯片最终会像PC或手机时代一样形成“2+1”格局，你认可吗？蔚来芯片的下一步路径是什么？是否会往AI和具身智能方向走？

李斌：我认为，头部的汽车公司如果智驾软件是自研的，迟早都会做智驾芯片，这是软硬一体的事情。原因有两个：一是可以更好地匹配自己的模型；二是芯片这件事，说难也难，说不难也不难——关键看你做到什么程度。

我们有六百人的芯片团队，具备前端到后端的完整能力，包括工具链、软件、ISP等。外面有人说花点钱、找二十个人就能搞芯片，那跟我们做的不是同一回事。

未来，智驾芯片和具身智能的芯片是一体的，两者都属于端侧推理芯片。我们的下一代芯片甚至有机会做云端推理。但我个人不太看好AI芯片的一体化方案，因为端侧跑超大模型成本太高。而且现在内存又贵，每辆车加五千块钱内存，一百万辆车就是五十个亿，还不如在云端做推理，一年花几个亿就够了。技术路径在变，最后都要算账，我们不讲概念。

问：去年你说要实现四季度盈利，只有不到1%的人相信。现在蔚来能否实现可持续盈利和良性发展？投资人现在相信了吗？其他业务毛利率已超过整车，第二增长曲线是否已经形成？

李斌：今年一季度实现Non-GAAP盈利，比市场和自己的预期都要好。一季度通常是行业淡季，我们对全年盈利有信心，投资人也能感受到。我们现在不讲AI、机器人等故事，这可能让一些人觉得我们失去了想象力，但这是选择问题。我们仍然处在一个潜力巨大的市场里。

其他业务涵盖很广，包括售后服务、车商城、NIO Life、金融服务、技术服务、充换电服务等，全线都在增长，效率也在提升，不是单点突破。去年这部分营收超过一百亿，今年Q1约27亿，毛利率20%以上。汽车的后市场规模非常大，用户黏性强、信任度高。除了卖车，我们有20多个收入来源，非常可持续。

关于芯片，我们的方向是成为一家AI芯片公司，不仅服务汽车，也服务机器人、物流、各种端侧推理场景，甚至包括云端推理。既然让它独立发展，它就有自己的使命——服务更广泛的用户。目前在一级市场融资非常顺利。

07

出重量税，对蔚来不算利好

问：未来目前在海外市场的进展如何？

李斌：我们最初从欧洲开始，投资很大。后来遇到外部环境变化，比如欧盟对中国加税、电费上涨等。高端市场主要集中在中美欧，其他地方占比很小，外部环境对我们的影响确实很大。

这两年我们做了调整，专注中国市场，海外更多采用本地合作伙伴模式，放慢节奏但没有退出。我们现在进入新市场非常慎重。一个实际原因是，蔚来三个品牌在中国都是高端定位，乐道均价24万，但到了海外，我们只是众多中国品牌之一，比较辛苦。比如萤火虫在欧洲卖三万多欧元，而国内价格只有我们60%的车，到那边可能只比我们便宜一千欧元。我们在国内有完整的体系支撑定位，但到海外要重建同样的一套，投入巨大。

所以现在我们在认真算账：一款车十年才能有回报，是否有资源支持？我们变得更加务实。全球市场肯定会坚决去做，但节奏和投资逻辑会更谨慎。简单说，新疆的市场规模是挪威的两倍，一年40万辆。如果把新疆的份额做到像安徽一样，量就涨了很多。

问：行业进入存量时代，蔚来的增长空间在哪里？出海和下沉哪个更重要？

李斌：主要驱动力还是服务更广泛的国内用户。我们在上海是第一，在新疆排第二十。每个细分市场不需要做到第一，只要做到前五，量就能翻一倍；做到前三就更厉害。关键是销售服务网络和充换电网络要有足够覆盖，匹配要恰到好处，太早或太晚都不行。我们刚从敦煌回来，今天在西北开新能源车最幸福，电费才两毛钱。

问：关于轻量化，蔚来做了很多努力。在政策呼吁上，你有什么具体建议？

李斌：轻量化很重要。如果没有政策指引，就会无序。比如搞150度电池，续航长了但车重了，有必要吗？对马路的破坏是真实的。中国三亿多辆车都变重，马路很快压坏。大货车不是每时每刻在城里压，但城里很多路承受不了这个压力。

现在国家不惩罚，我们有限克制，但太克制公司不赚钱，所以也被迫做大车。我认为应该对车重进行限制，最好的方式是消费税结合排量+重量。燃油车按排量，新能源车按重量。

秦力洪：道路养护的钱从哪里来，这个问题大到国家、小到家庭都要面对。对新能源车采取一定税收，让道路养护基建运转起来，势在必行。

过去按排量征税，但排量不等于能耗。现在有人提能耗，问题更复杂：插混、增程怎么算？实际油电使用比例无法统计。纯电普及有利于国家计量和财政，纯油和纯电都好办，一混合就难了。

另外，一味强调能耗可能把汽车行业带偏。冰箱、彩电、大沙发、智舱、智驾都要耗电，最后变成光板减装、能耗最低，反而失去竞争力。

管理部门和智库已经在研究。方向可能是：燃油车按排量，新能源车按重量。重量会促使技术革新，也有利于解决道路养护问题。交重量税不是新鲜事，英国、挪威都在做。目前路上大车越来越多，这个问题很重要，你们媒体多呼吁一下。

问：出重量税对蔚来是最大受益者？

李斌：为什么？换电结构反而比别人重二三十公斤——结构要加强，电池包要加强，换电机构也要加强。我们是吃亏的。你被带节奏了。

问：你说过中国企业都要有危机感。现在蔚来连续两个季度盈利，最大的危机感来自哪里？

李斌：市场同比下降了20%多，这是最难解决的危机。我们都是时代洪流中的一叶小船。先把外部环境想得差一点，不要高估自己。不叫危机感，每天都在危机中。

问：Q2新车上市、爬坡、宣发成本较高，加上原材料上涨，是否对Non-GAAP盈利造成压力？是否会收回优惠甚至涨价？

李斌：Q2新车多，发布会也多，每次都要花钱，压力确实有。好的方面是量在增加，价格稳定。我们会积极应对。行业会怎么走？我觉得今年的完美风暴不是涨价加量缩，很可能是降价加量缩。

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