锦缎

服务消费的风越刮越大，作为其中最大体量的行业之一的零售，却起起伏伏，未曾有像美股那样的长牛。

中美零售生存环境的差别，确实像隔着一个太平洋；但即使水土有别，洋品牌山姆中国在零售哀鸿遍野的今天却仍在高歌猛进。

因此，不管是为了在服务消费主题掘金潮中厘清思绪，还是琢磨商业模式因地制宜还是寰宇普适，当下，镜鉴美国零售牛股沃尔玛，都迫在眉睫。

01 沃尔玛长牛，终成全球市值最大的零售公司

中国零售市场总是充斥着盛极而衰的故事：

永辉超市曾凭借生鲜优势搅动行业格局，苏宁易购以家电连锁模式登顶过零售之巅，居然之家曾经意欲改造云龙混杂的家装行业，如今都深陷亏损、破产的泥沼。

电商中国虽然全球领先，但激烈的格局之争从未停歇过，阿里作为中国电商流通规则的开创者，目前面对份额被蚕食也束手无策。

而美国商超龙头沃尔玛，全球零售份额达到3.7%，略高于亚马逊的3.6%；同时，沃尔玛市值接近 9000 亿美元（若将亚马逊零售业务单独拆分，其市值与沃尔玛处于同一水平），成为美股前二十大市值中唯一来自传统行业的企业。

这家成立于 1962 年的零售巨头，历经折扣店浪潮、电商冲击、全球化竞争等多重考验，却反直觉的霸占全球零售第一宝座已超过30年之久，始终屹立不倒，成为经典的长牛股。

图：沃尔玛发展历程 资料锦缎绘制

03 迈向全渠道之一：仓储会员店，跟Costco分庭抗礼，在中国更加成功

面对 Costco 在仓储会员店领域的强势竞争，沃尔玛于 1983 年推出山姆会员店（Sam’s Club），如今已成为全球第二大仓储会员店品牌，体量仅次于 Costco。在沃尔玛的收入结构中，山姆会员店的收入占比稳定在13%左右。

参照沃尔玛在大众商超的定位，其在山姆会员店上，基本复刻了效率模型。

仍基于性价比的差异化定位：山姆会员店定位中高收入家庭和小型企业主，采用宽品类、窄商品 的选品策略，SKU 数量控制在 5000个左右，远低于传统超市，通过精选商品和大包装销售，实现极致性价比。会员体系和粘性，则与Costco类似。

供应链：除复用沃尔玛的供应链之外，还进一步提升消费者的使用体感。如在履约能力方面，山姆会员店积极拥抱数字化，通过在门店周边布局前置仓，提供极速达 即时配送服务，提升购物便利性的同时降低履约成本。

成本控制：主要体现在选品。其自有品牌 Member’s Mark 覆盖生鲜、家居等多个品类，年化销售额超百亿美元，占山姆总销售额的 30%，不仅毛利率高于代工品牌，更通过独家供应建立了更高的会员粘性。

而在中国市场，沃尔玛的商超效率模型其实不如本土电商，如今也在闭店潮中；但山姆中国却是独树一帜的存在，在线下零售哀鸿遍野的这几年，山姆中国每年的增速都超过9%，单店平均销售额高达 17.0 亿元。

相比之下，中国本土的仓储会员店尝试，无论是永辉的仓储店转型，还是盒马 X 会员店，都未能形成真正的竞争力，核心原因在于缺乏选品能力和自有品牌建设，供应链议价能力不足，难以实现极致性价比，陷入形似而神不似 的困境。

资料公司公告

以墨西哥市场为例，作为沃尔玛最大的海外市场，其成功的关键在于深度本土化业态创新。沃尔玛并未简单复制美国的超级购物中心模式，而是大力发展更贴近当地社区、符合高密度居住和步行消费习惯的 Bodega 社区店。这种小型业态以极致的便利性和高性价比，深度渗透墨西哥市场，成为当地零售行业的标杆。

在中国市场，沃尔玛最成功的就是前文提到的山姆会员店。截至 2025 年，沃尔玛在中国拥有超过 800 万的山姆会员用户，电商占比接近 50%，成为中国市场的主要增长驱动力。

在印度，沃尔玛并未选择自建实体店，而是斥资 160 亿美元控股印度最大电商平台 Flipkart，通过赋能本土龙头，快速获取 43% 的电商市场份额，绕开了直接运营的政策壁垒和文化差异；在巴西，沃尔玛适配当地消费习惯，增加生鲜和食品品类的占比，优化支付方式，推出符合当地购买力的价格策略。

这种有所为有所不为、因地制宜的全球化智慧，让沃尔玛在海外市场实现了高质量增长。公司明确提出，未来五年国际业务的销售额和利润将至少翻倍，其中印度和墨西哥市场将贡献约三分之二的增长动能，国际业务的营业利润率有望在 3-5 年内达到 6%。

04 迈向全渠道之三：线上化，有条不紊跟上趋势而非颠覆自我

相信大家最为关心的问题是：为什么沃尔玛没有被电商冲垮？

从数据上来看：其海外和北美市场中来自电商收入占比分别在25%、19%左右，这与全球、美国的电商化率是一致的。这说明沃尔玛这艘巨轮，在美国和全球都没有被线上化趋势冲垮，反倒是有条不紊的跟上了线上化的大潮。

资料eMarket

引申一点。相比之下，阿里的电商模式虽然在国内取得巨大成功，但本质上是基于中国流通体系缺陷的颠覆式创新，通过绕开传统流通环节实现效率提升；然而，这种模式难以复制到海外成熟市场，阿里的速卖通在海外难以形成与亚马逊、沃尔玛抗衡的竞争力。

05 回归本源：优秀零售的本质是效率模型的扩张

从大面上来看，沃尔玛的成功，是流通体系、战略布局、运营效率和长期主义共同作用的结果，天时地利人和缺一不可，所以中国企业肯定是难以全盘复制，但其转型全渠道零售商的路径中的诸多经验，仍可借鉴。

永辉、苏宁、京东、阿里们的困境，本质上是未能抓住零售的核心效率，而陷入了对渠道、模式或流量的盲目追求，最终在过剩经济中被越来越挑剔的消费者抛弃，更遑论转型全渠道零售商。

简言之，全渠道零售商只是结果而不是目标，真正的内核在沃尔玛的选择始终是，站在消费者这侧。降低成本、提升周转、优化体验，最终建立效率模型，然后对模型持续进行迭代和复制。

最终体现的就是极强的适应能力，从仓储式会员、到全球化、到线上化，打造了全渠道的效率模型。