“我唯一的期待就是评估时能客观地按照邮件上说的来，比如M就是我能持续、稳定地完成工作，而不是说还要有超出预期的东西。”谈及新的绩效方案，字节跳动员工刘清这样说道。

过去几年里，随着字节跳动持续实施“去肥增瘦”策略，绩效评估逐渐向“末位淘汰”的逻辑演变，各团队leader都背上了打出一定量“差绩效”的指标，并通过排序的方式筛选出尾部员工。“Leader经常说他有多难，他有多不想给大家差的绩效，但是也没有办法。”回忆起过往几年的绩效期，刘清说这样的场景经常出现。

就在上周，字节跳动发布内部邮件，宣布启动2025年半年绩效评估，绩效方案也迎来了“版本更新”。邮件内声称“此次调整主要是将绩效分档进行了升级，M、M+、E、I的规则被重新定义，旨在‘回归价值创造本质’并构建一个包括‘稳定基线-突破激励-顶尖认可’的三层人才发展通道。”

多年来，字节一直采取参考Google的OKR+360环评的绩效模式，包括8个不同等级：

F（不及格）

I（需要改善）

M-（略有瑕疵）

M（符合预期）

M+（有时超出预期）

E（超出预期）

E+（远超预期）

O（杰出）

在这之中，极高和极低的绩效分数极少出现，绝大部分员工能接触到的上下限在I-E之间。

每年，字节跳动各业务线会展开两次绩效评估，分为半年周期和全年周期。和其他互联网公司一样，绩效结果与员工的年终奖金直接挂钩，同时对于想要在公司内有更大发展空间的员工而言，获得好绩效是顺利晋升的关键。

过去四年中，组织“去肥增瘦”一直是字节跳动的头号管理目标之一。2021年7月，字节跳动CEO梁汝波更新个人OKR，梁汝波明确了自己新的O1（目标1）为“组织去肥增瘦，根据业务形式更新人力计划，让组织不膨胀和效率提升”。

就此，字节跳动“去肥增瘦”的大幕徐徐拉开，并迅速在绩效环节中得以体现。在随后的几轮绩效评估中，评估口径逐渐发生变化，差绩效指标有了更高的额度，并被强制分配到字节跳动各业务线中。

简单解构这份绩效方案，可以用三点来总结其中的新变化，M和E比例变多了；M+比例变少了；M-和I的区分度增加，邮件中特别强调，M-需要自我调整或在Leader帮助下改进，但不意味着要离开公司。其中，关于M-的口径，被调整到一个相对“温和”的表述。在字节跳动内部，一些员工将这份绩效方案，视为公司释放了温和鼓励和安抚的信号。

另一方面，一位接近字节跳动的人士表示，这次绩效方案的微调，只是为了让每个档位被识别得更加清晰，以提升评估结果的指导性，和“去肥增瘦”没有关系。

不过，回顾过去四年中字节对于“去肥增瘦”的执念，这份方案背后的决策者心理，似乎并不简单。

这几天，随着新绩效方案邮件公布，字节的员工们也陆续进入了新的绩效评估周期，在一些团队中，一线员工的“+1”们会在这个时间点和团队成员“通气”。“+1”是互联网行业对高一级leader的称呼，沿着这条汇报链的更高级别leader，以此类推会被称为“+2”“+3”等。

刘清是字节跳动某业务线运营部门成员，他的“+1”最近专门举行了一次组内“通气会”，会上刘清的“+1”表示，他们所在团队这一次的绩效评估，不会有强制的差绩效分布。在刘清的记忆中，这可能是2021年“去肥增瘦”战略实施以来，绩效方案针对“差绩效”额度分配第一次出现松动。

“强制差绩效分布，之前几乎是半公开状态。”杨伟就职于字节某业务线的研发部门，他表示，过去几年中，各个团队在绩效评估时分配差绩效名额的情况愈发普遍。“差绩效”指M-及以下的绩效等级，背上差绩效不仅影响年终奖的发放数额，也会成为一些团队劝退员工的理由。

不过，对于大部分员工而言，绩效结果都是在M-、M、M+三个中间态中打出，其中，M是符合预期，M-是符合预期但略有瑕疵，M+则超越预期。也就是说，M是属于大部分员工、占比最高的结果，而M-就已经是“差绩效”范畴。随着“差绩效”成为硬指标，绩效的评估标准也愈发严苛。

据刘清回忆，从2023年开始，绩效评估中对于几个中间态的打分理念愈发模糊。其中，原本是符合预期的“M”，也需要员工通过一些额外产出或者业务上的创新点来证明自己。“理论上你正常完成工作，就应该拿到一个正常的绩效。但现在想要拿到M，就需要在业务上有一些额外的亮点。”

另一方面，原本是“略有瑕疵”的M-，却成为一些团队“劝退”员工的凭据，这使得原本在字节管理体系中，处于模糊地带“末位淘汰”被拿到台面上。今年年初的相关报道中，曾有字节内部人士透露了绩效指标的分配情况。至少有7%的员工必须获得I，15%的员工必须获得M-，这一门槛无疑增加了员工被解雇的风险。而根据字节跳动相关政策，员工只有连续两次获得M-才会面临绩效改进计划（PIP）。但在过去几年中，一次M-就成为了危险的信号。在某些业务线，M-的比例甚至可以接近20%。

随着“末位淘汰”理念的半公开化，大部分员工需要在业务中尽可能地证明自己的价值，进而在字节内部掀起了新一轮不同团队、甚至不同小组间的“赛马”。

“现在推任何项目都先问能不能降本，哪怕你做这个事的目的并不是降本。”刘清表示，持续多年的“去肥增瘦”压力，让降本成为了业务决策过程中的主要目标。人力资源不断收紧的背景下，一些团队在接新需求时也变得谨慎起来。

“绩效压力下，很多团队从上到下开始更多地去瞄准短期收益。”杨伟表示，在更早一轮的绩效方案迭代中，M+的比例曾被调高。一方面，是M-额度分配的压力悬在每一个人头上；而另一方面，M+比例增加带来的刺激，也加速了团队间的“内卷”。“大家都在业务上‘做花样’，为了一个高绩效，或者说为了一个正常的绩效。”

“做花样”在刘清口中有一个更互联网风格的词汇：讲故事。据刘清介绍，在“去肥增瘦”的绩效压力下，很多员工如果只完成本部门业务工作，不仅拿不到一个好的绩效，甚至可能会得到一个M-。这一背景下，在业务中每挖掘一些新的价值点，都要通过“讲故事”赢得上游的认同，才有可能收获一个理想的绩效结果。“一些项目不一定有收益，但是可以把它包装成有收益的样子。”

在前字节HR谢灿的记忆中，2021年之前的绩效策略还是一个“人性化”的版本，当时字节内部一些团队可以不设置M-的比例，甚至在这个问题上，部门负责人也拥有一定的决策权。这一切在进入“去肥增瘦”时代后发生了变化。谢灿表示，早期字节的绩效文化是“专注于和自己比”，重点在于员工的个人成长性。从2021年下半年开始，绩效评估留给各业务线管理岗的，只剩下三个问题：我要激励谁、我要留谁和我不想要谁。

“把人力资源成纸面数据，这样一方面好量化，同时可以支持决策者更好地去做判断。”谢灿认为，强制绩效分布政策的动机，是在更好地辅助管理者做决策。比如在降本增效的压力下，一个管理者应该从哪个团队入手进行优化，这需要管理者能够在数据层面进行考量，并作出相应判断。“对一些不成熟的中层管理者，公司通过这种方式强行迫使他去学会怎么做决策。”

但在和业务团队的实际接触中，谢灿感受到一个很明显的变化：管理岗变焦虑了。在绩效分布有了明确指标的时代，中层leader们也变得束手束脚，在持续几年的“去肥增瘦”政策的影响下，分配“差绩效”的决策影响着整个团队的情绪。

另一方面，焦虑的不只是中层leader们，还有CEO梁汝波。时间来到2022年，梁汝波的OKR中，依旧看到“去肥增瘦”的反复刷屏。2022年7月，梁汝波更新OKR，字节跳动将根据业务形势更新人力计划，大幅降低2022-2023年招聘计划，降低组织规模增速，并提升组织效率。

而在几个月后的字节跳动全员会上，梁汝波表示，2022年公司营收增速减慢，产品DAU（日活跃用户数量）在增长，但低于年初设定目标的预期，公司会持续地进行“去肥增瘦”。这意味着，字节在“去肥增瘦”问题上将进一步加码，并且很快在绩效层面显现。

“每一次绩效评估都会强调，要继续收紧（评估的尺度）。”高舟曾是字节某业务运营团队中的管理岗，在他的回忆中，绩效和“去肥增瘦”的耦合，在2021年就进入了持续高压状态。在2022年的全年绩效周期评估中，他所在业务的每个团队都有了强制分配的“差绩效”名额。事实上，字节跳动的绩效评估体系分为“leader打分”、“自评打分”和“邀请同事的360度环评”三个维度，但最终的结果还是以leader们的评估为主。

“我会给一个（绩效打分）草稿，然后其实最终的决定还是+2、+3来定的。”高舟表示，作为小团队leader，他在绩效评估中的话语权相对有限，很多时候他递上去的初版方案也不会被采纳。而每个部门“差绩效”的指标额度，在绩效评估伊始就已经确认，再由各级leader层层分配给各团队中。“刚开始的时候可能必须得有一个（差绩效），后面就可能必须得有两个或者三个。”

背上“差绩效”（一般是M-）的员工，一定会被劝退吗？对此高舟的经验是，一般来说“劝退”员工需要连续两次M-（或更差的绩效），但也存在只经历一次M-，但是上游leader对某个员工表现不满意的情况，这时就需要和当事员工“聊一下”。“‘聊一下’主要是想告诉那位同学（字节对员工的俗称），如果不走的话可能有PIP。”

高舟口中的PIP，又称绩效管理提升计划。该计划主要针对绩效考核未达标的员工。事实上，PIP在字节内部几乎就是被辞退的信号，鲜有员工能通过PIP回到工作岗位。虽然名叫提升计划，但PIP本质上是一个“劝退”员工的手段。

“最终的目的是希望各个团队‘卷出花’来。”谈及强制差绩效比例的意义，高舟表示，在“去肥增瘦”的压力下，稳定地做业务不再是首要目标，每个团队都需要“抢地盘”，推动更多0-1的项目进展。但卷出“花”背后，是很多团队间在业务资源上的恶性竞争，甚至出现多个团队“重复造轮子”的情况。

高舟进一步解构了这种状态下的员工心理：“假如每个周期都有那么10%-20%的员工要面临淘汰压力，大家会发现如果在这待上几年，被淘汰就不是一个小概率事件。”这样的心理作用下，一些员工就不会有长期在这家公司从业的打算，去做一些短期业务收益大的项目显然更有性价比。

而在管理者视角，这种“末位淘汰”的绩效规则，也为团队管理带来巨大影响。

“一些熟悉业务的老同学可能没犯什么错，产出也还行，只是没那么会汇报，没有卷出‘花’，就要因此背上差绩效。”高舟表示，“末位淘汰”对团队进行了强制的更新换代，结果是被迫要找一些新人来取代老员工，而在业务频繁交接的过程中，这样的交接必然伴随着效率的损耗。

“培养一个人，也是需要成本的，再重新招一个人也很难上手。”经历多次业务调整的刘清，对这个问题也感同身受，他表示，2022-2023年，各团队已经陆续劝退了一批人，经历了多轮绩效周期“沉淀”下的团队成员，都已经是相对优秀的“精英”。这导致新的绩效周期中，leader们在绩效层面做决策的成本越来越高。“说直白一点，团队中剩下的都是leader的‘心腹’了，强行分配差绩效只会让管理越来越难。”

“基层的管理岗其实很难干得太长，因为强制的绩效分布，到最后总会得罪足够多的人。”回忆起在字节带团队的经历，高舟这样说道。

刚刚更新绩效方案中，最核心的变化在于M+比例减少/M比例增加，以及对M-进行了一次“再解释”，邮件中强调M-代表略低于预期，需要自我调整或在Leader帮助下改进，不意味着要离开公司。相比于M-，I代表低于角色预期，不能履行好角色职责，需要做调整或离职。接下来会更清晰地识别出I及以下，不与M-混淆。

“M+少了，晋升的机会相对也少了。”杨伟表示，公司内有不少人持有这样的想法，因为反之增加比例的档位是M和E，而获得E需要为团队获得极其突出的贡献。对于大部分员工而言，M+就是晋升的敲门砖。

“比如说你上次拿了M+，下次就肯定不能给M-，如果给M-，leader要去反复地论证。”据刘清介绍，原则上，一年中的两次绩效打分不能连跨两个档位，而绩效的可操作性，恰恰体现在半年和全年两个绩效周期上。一位在半年绩效中拿了M的员工，理论上在全年绩效中同时存在打M+和M-的可能。

所以，当M的比例增加、M+比例减少，上游管理层面的可操作性也随之增加了。

另一边，新版绩效方案中并没有提到M-会出现比例上的变化，但是对于M-的解释，着重提到了“不意味着要离开公司“。

“感觉（新绩效方案）是在削弱末位淘汰的，相当于是减少大家的焦虑。”杨伟表示，他所在的业务横向竞争并不激烈，“末位淘汰”的压力相对较小。但即使如此，过去两年中，团队成员的焦虑情绪愈发明显。在他看来，这一次的方案，至少在明面上做了一次理性的回归。“让大家预期别那么高、也别那么低，真拿了M-也别害怕。”

“我觉得字节在释放一个信号，希望员工不要对M-这么恐慌。”站在HR视角的谢灿，在这个问题上有着同样的判断。在他看来，字节方面的终极目的还是为了进一步控制成本，同时稳住员工的情绪和积极性。“公司既需要更多的M-降低薪资部分的支出，同时也相当于表个态度，得到M-并不意味着要裁掉你。”

“在以前M-就已经是一个比较不好的结果了，而I基本意味着‘再无翻身可能’。”在刘清眼中，新方案中的M-有一点变宽松的迹象，作为“差绩效”的严重程度有所削弱，但刘清并不认为这一动作会有带来多少积极影响。“想在字节待下去，就不能被断后路，从这个角度讲M-影响还是很大。”

刘清的判断来自于字节的相关人事政策的约束，据了解，一旦字节员工背上M-的绩效，即使不被劝退，但也无法主动转去其他业务线。根据字节的转岗政策“活水”规定，员工申请活水需要至少M的绩效。事实上，一旦履历出现了一次M-，在之后的字节生涯中都会成为一个要反复解释的因素。

“甚至以后离职后想要再回流（离职后再入职字节）都很难，一次M-需要很多次的好成绩才能‘洗刷’掉。”对于M-的长期影响，刘清这样解释道。

从HR视角来看，谢灿认为，持续的“去肥增瘦”的压力，的确让很多业务线变得更偏好短期收益，这导致中层和基层管理者很难培养成有长期视角、有战略眼光的这种领导者。“这个时候可能就需要更上层的管理者有足够的管理经验和长期的视野，但这就是另外一个老大难的问题了。”

“现在没有那么多高速增长的业务要做，如果是想守住存量业务的话，还是需要有一些人来踏踏实实地做事情。”在高舟看来，新绩效方案的调整，源于字节在内的互联网大厂，在当前业务场景下的一些态度转变。“（绩效方案调整）初衷肯定是这样的，但是考虑到组织的惯性，实际执行的过程中可能没有这么顺利。”（字母榜）