在高度内卷的市场里，真正的竞争不再是谁更激进，而是谁的系统更成熟。

作者|二毛

一辆车真正的实力，从来不只是“跑得快”。在汽车工业里，底盘决定一切。

底盘是一辆车的结构基础，负责承载、稳定与吸收震动。没有扎实的底盘，加速度、操控、制动与安全性，都只能在理想条件下短暂成立。只有底盘可靠，这些性能才具备被持续释放的可能。

而真正拉开车辆层级差距的，往往不是参数，而是容错率。

当驾驶者操作失误、路况突变、速度超出预期时，系统是否还能兜住风险、不让你失控，决定了一辆车是否值得长期信任。容错率，本质是系统成熟度的体现。

这些能力最终都会转化为用户最直观的感受——驾驶感。而驾驶感并非单点优势，而是底盘调校、动力响应与系统协同共同作用的结果。

把这套逻辑放进京东的超级供应链，同样成立。

京东的超级供应链，本质是一套“底盘级系统”：由仓储网络、物流基础设施、数据系统与履约能力共同构成。它不是为某一次促销而搭建，而是为长期、高负载、复杂场景而存在。

在这套底盘之上，诞生的“京东新品”，才是这辆车真正开始提速、过弯的时刻。它并非一个单一的销售频道，而是一套围绕“新品从诞生到爆发”的系统能力。

01 电商的中场战事

早在2014年，刘强东就在京东内部提出过“十节甘蔗”理论：零售的价值链可以分为十个环节：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。

过去20多年，京东大部分的投入都在后五个环节，而这些环节有一个共同点：它们决定的是“能不能把货稳定、快速、可信地交到用户手里”——电商的早期阶段，这是最难、也最稀缺的能力。

彼时的社会环境：商品不缺，品牌不缺，真正缺的是：谁能保证不假货、不断货、不延误、不扯皮。

京东选择了一条极重的路：自建物流、自建仓配、自建售后体系。这让它成为一个“履约能力极强”的平台，也天然地把重心放在了交易之后。

但当“把货交付好”逐渐成为行业底线，竞争逻辑就发生了变化。

今天的中国市场，已经从“供给不足”进入“供给极度丰富”的阶段，内卷严重；而在消费端，用户的需求细分的很碎，他们会为设计、理念、情绪、场景和效率付费，也越来越早地参与到产品判断中——在创意阶段被种草，在设计阶段被吸引，在定价阶段被说服。

这意味着，价值开始前移。谁能参与到产品被定义之前，谁才拥有更大的话语权。

而另一边，平台本身的能力在这个阶段也开始外溢：

作为与消费者离得最近的一方，平台拥有稳定的履约能力，数亿级用户真实消费数据和跨品类、跨周期的交易与反馈体系。实际上它已经具备了“反向理解什么样的产品会成功”的能力——这也是“京东新品”与“超级供应链”出现的真正背景：

当市场进入一个高度不确定的阶段，真正稀缺的不是一次押中的爆品，而是让产品从创意到爆发，都运行在一套低失真、高容错的系统中。

于是，京东开始向前走，反向介入前五个环节，参与到产品被定义之前。

02 确定性是安全感的来源

上新，是品牌增长中最关键的一役。它不仅决定当期销量，更直接影响品牌认知、用户关系与长期竞争力的构建。某种程度上，谁能持续把新品打爆，谁就掌握了增长的主动权。

但新品从来不是直线冲刺，而是一段变量密集的复杂路况。不同赛道，对“底盘能力”的要求也截然不同。

以服饰为例：

作为非标品的典型代表，时尚服饰长期被视为新品难点：SKU数量庞大、用户偏好高度分化、潮流更迭迅速，面料、剪裁、搭配等关键信息又高度非结构化，难以被量化分析。新品窗口期短、试错成本高，稍有判断失误，便可能“上新即滞销”。

也正因如此，京东新品运营业务负责人认为：“如果这个品类能跑通，其他类目都有解法。”

基于这一判断，京东新品选择与JD FASHION（京东旗下聚焦服装、鞋靴、箱包、配饰等核心品类的业务板块）协同，结合平台真实用户购买行为，以超级供应链叠加数字能力，将服饰上新拆解为一条可被提前推演的确定路径。

第一步，是C2M反向定制。

在新品上市之前，京东便深度介入产品准备与表达环节，从商品方向、卖点梳理到视觉策略与AIGC素材共创，提前设定节奏与打法，把原本应由市场承担的试错成本，前移到上市之前完成消化。

这一能力的核心载体，是京东推出的JDIC（京东新品创新中心）。JDIC以数据和算法为底座，提前参与品牌研发决策，通过趋势分析、用户测试与内容仿真，帮助品牌判断“什么更值得做”，而不是“做完再看行不行”。从面料选择、人群反馈到商品呈现方式，均可在上线前完成多轮验证。由此，许多服饰爆品并非临时押注，而是被提前纳入规划体系，在确定路径中逐步放量。

在营销层面，京东新品进一步用AIGC放大确定性。通过 3D展示、AI视频、AR试穿等技术，将复杂的工艺与材质优势转化为直观、可感知的内容，降低消费者理解门槛，提升转化效率。

结果同样清晰。京东新品×JD FASHION新品营销活动上线一周内，整体新品销售额环比接近翻倍，多家服饰品牌实现集中爆发：凯乐石新品成交增长近32倍，蕉内增长12 倍，鄂尔多斯增长近13倍，波司登增长近4倍。

更重要的是，这套“确定公式”并不局限于服饰赛道，而具备跨品类复用能力。

以星巴克“莓好时光系列”杯子为例，首发当天销售达成率达 384%，上市30天整体达成率超过196%，成为星巴克首次通过电商打造的现象级生活周边新品。其背后，京东新品团队在上线前基于用户偏好、送礼场景与站内高频词，提供多套设计方案，并通过测试筛选出爆品概率最高的组合。

类似逻辑也出现在小天鹅小乌梅3.0与华帝油烟机新品中：前者由京东用数据反向推动产品与营销优化，并提供线上线下联动曝光；后者则借助JDIC仿真实验发现用户更关注“大吸力”而非“超薄”，据此调整卖点后，转化率提升超过2 倍。

这些案例共同指向一个结论：京东新品通过数字能力完成“驾驶预判”，提前判断人群是否匹配、场景是否成立、价格与供给是否协同，再由超级供应链能力确保履约稳定、节奏可控。

新品不是被“赌出来”的，而是在稳定底盘之上，被一点点推到合适速度区间的结果。

03 用效率给结果兜底

驾驶感的体验者，除了商家，还有用户。

推新不仅是品牌增长的重要一役，同时也是消费者最重要的期待。一个成熟的上新体系，真正提供的不是热闹，而是确定性——买得到、到得快、体验稳定，让消费体验持续升级。

但现实是，品牌与消费者之间始终隔着巨大的不确定性：品牌不知道该生产多少，用户也不知道自己能不能买到。要弥合这道鸿沟，需要一个拥有强大供应链能力的平台，对双方需求进行协调，推动效率最大化。

以今年iPhone 17的上线为例。

对首批用户而言，最关心的问题只有一个：能不能更快拿到手机？

而在这件事上，京东新品给出的答案几乎是反直觉的——在你下单之前，货就已经在路上了。

发布会后的第二天，首批iPhone 17即从工厂发车，全国铺货同步启动。等到9月12日预售开启时，属于你的那台手机，已经在高速公路上行驶了两天。这并非临时调度，而是一场被提前规划好的“iPhone 春运”。

春运的核心逻辑不是“等人买好票再加车”，而是基于预测提前配置运力。iPhone上新亦然。预售前，京东新品团队已完成全国铺货计划，预测到城市、型号与颜色层级。支撑这套计划的，是发布会后第一时间上线的预约系统，以及历代iPhone的销售数据。

发布会结束的凌晨，商品素材、页面、SKU与会场同步启动；清晨5点，预约界面上线。预售前，预约量突破千万。数据到位后，货便前置出仓。

于是首销当天，全国数万用户中午签收、十万用户当日收货，成为结果，而非偶然。

但上新的考验并不止于速度，更在于完整体验。围绕消费者换机过程中的“不省心”，京东新品以统一指挥体系，协同三项能力：以旧换新、配件上新与即时配送。

在以旧换新环节，京东通过与爱回收深度协同，将估价准确率提升至93%，简化流程、减少落差，既提升转化，也有效过滤黄牛。

在配件上新上，京东提前数月与产业端协同，发布会当日即可选购适配配件，部分商品甚至比手机更早送达。

而当线上售罄，秒送体系打通周边门店库存，用“另一盘货”完成补位成交。

这三项能力看似分散，却统一归口于京东新品运营体系之下：在正确的时间，把正确的商品与服务交到正确的用户手中，节奏不被打断，体验不留断点。

更深一层，京东新品承担的并不只是把货卖出去，而是帮助品牌降低不确定性。

对苹果而言，生产本身是一场风险博弈。型号、颜色与容量的判断稍有失误，便意味着库存压力。京东通过预约数据、历史模型与用户反馈，提前给出明确判断，帮助品牌“知道自己能卖掉多少”，从而敢于放量生产、优先供货。

这些真实需求数据，也成为苹果在全球产能分配中的重要依据。某种意义上，京东是在用中国市场的确定需求，帮助品牌从全球争取现货。再加上高比例真实用户与以旧换新形成的“黄牛过滤”，京东为品牌提供了一个更安全、更可控的上新环境。

最终呈现出的，是一条从需求预测、产能协同、前置履约，到体验承接的完整链路。这不仅是一场iPhone上新战役，更是一套可复用的新方法论。

这场iPhone的“硬仗”只是其中一例。在无数次新品战役中，京东新品始终扮演着那个提前调度、稳定节奏、兜住结果的系统角色。

04 从不确定到可持续

如果把“上新”视为一次次高风险驾驶，那么真正决定品牌能否长期跑下去的，从来不是某一次油门踩得有多狠，而是有没有一套足够可靠的底盘系统，可以让品牌放心地一路踩下去。

京东的超级供应链，正是这样一套底盘级基础设施。

所谓超级供应链，并不只是“物流快”“仓多”，而是一整套围绕确定性而构建的系统工程：它既能向后兜住履约、交付与体验，也能向前延伸到需求判断、产能协同与产品定义。

正如京东零售供应链解决方案负责人林傅华所说：真正决定产业效率的是整个链条的确定性。

超级供应链的价值，正是在这里显现出来——它让品牌不再孤立地面对市场波动，而是运行在一套具备预测能力、调度能力和容错能力的系统之中。

在这套体系中，京东新品并不是独立存在的业务模块，而是超级供应链能力的集中释放口。它所做的，并非简单地放大声量、加速销售，而是把供应链的确定性，转化为新品阶段的安全感。通过数据、算法与真实消费行为的持续回流，超级供应链得以不断修正判断、校准节奏，而京东新品则成为这套系统“试运行、放量、迭代”的关键场景。

这意味着，新品不再是一次性博弈，而是一种被系统托举的渐进过程。做什么产品、匹配什么人群、用什么方式呈现、在什么节点放量，这些原本高度依赖经验甚至运气的决策，被纳入到超级供应链的统一调度之中。

容错率由系统承担，风险被提前消化，品牌才能把更多精力投入到长期价值的积累，而非反复为失误买单。

更重要的是，这套能力并不因品类不同而失效。无论是高度非标的服饰，还是高度精密的3C数码，超级供应链所提供的，始终是一种共通的底层逻辑：

用真实需求对抗不确定性，用系统协同替代单点押注。

当需求预测、产能准备、履约交付与体验承接被放在同一张“作战地图”上，新品的成功概率，本身就被系统性抬高了。

从这个角度看，京东新品的意义，并不在于制造了多少爆款，而在于它验证了一件更重要的事情：超级供应链不是后台能力，而是增长能力本身。它既决定了品牌在复杂路况下能不能跑得稳，也决定了在机会出现时，能不能及时提速而不失控。

在高度内卷的市场里，真正的竞争不再是谁更激进，而是谁的系统更成熟。

京东通过超级供应链，把上新这件高度不确定的事，变成了一项可以被反复执行、持续优化的系统能力。也正因为有这样的底盘，京东新品才能不断发挥作用——不是靠运气冲刺，而是在可控的节奏中，把增长一点点开出来。

头图来源|AI制图