编者按：2025年，经济观察报以“我们的四分之一世纪”为年终特刊主题，旨在通过数十位时代亲历者的故事，共绘一幅属于这段岁月的集体记忆图谱。

2025年11月22日，小红书上一条标题为“北京最后的真维斯”的帖子引发了大量关注。定位在东四的门店照片中，蓝底白字的“JEANSWEST 真维斯”招牌仍然悬挂着，橱窗里却贴着一张红色告示，“31 年时光相伴，感恩一路有您支持。撤店清货”。

评论区迅速聚集了近千条留言，“怀念”成为被反复触发的关键词。有人回忆起学生时代“咬着牙买的第一条牛仔裤”，有人说这是工作、结婚后为自己和伴侣添置衣服的地方。越来越少的线下门店，让不少人感叹，正在消失的似乎不只是一个品牌，而是“那时候朝气蓬勃的日子”。

在这些被唤起的记忆之外，人们较少追问的是：这个进入中国已三十多年的品牌，这些年发生了什么——包括近十年来把生意一点点转到线上，重新找位置。

“我们不到四十岁，已经把我们这一辈子要用的钱都赚足够了。”73岁的杨勋，中气十足地说出了这句话。在他身后，旭日集团会客室的陈列墙上，摆放着一组组数据、照片和慈善事业的荣誉证书——那是他与兄长杨钊在商海浮沉 51 年间留下的痕迹。

1952 年，杨勋出生于广东惠州。20岁时，他移居香港。20 世纪 70 年代，内地仍处在计划经济体系之中，而香港，正处在全球制造业向亚洲转移的关键节点。

1974 年，杨勋和杨钊在香港创办旭日制衣厂，从来料加工做起。彼时，欧美制造业正大规模向亚洲转移，香港既是资本、制度与国际订单的交汇点，也是华人企业家最早接住全球产业转移红利的窗口。对杨氏兄弟而言，这是一种顺势而为的选择。

随后十多年里，旭日制衣在稳定的外贸订单中完成了第一轮财富积累。1980 年代中期起，香港房地产进入低潮时，杨氏兄弟开始将大量利润投向写字楼、商铺与长期出租物业，逐步构建起稳定的资产池。在那一阶段，地产与金融资产已成为旭日集团最主要的利润来源，财富规模迅速扩展至数十亿港元。

真正让杨氏兄弟走入更广泛公众视野的，是服装品牌真维斯。

一、从一条牛仔裤开始的扩张

1990年，38岁的杨勋完成了对澳大利亚休闲品牌真维斯的收购。当他将品牌引入中国内地时，一个关键的结构性变化正悄然发生：服装不再只是耐穿实用品，而成为年轻人彰显自我的表达。三年后，真维斯在上海南京东路开出首家门店。

当时，大多数城市消费者仍习惯于百货商场里“柜台取货”的购物方式。真维斯将澳洲成熟的休闲连锁模式直接引入内地，实行开放式陈列、自由试穿、导购不打扰。牛仔裤、T恤、卫衣、外套被按搭配方式呈现，门店也承担起了教顾客穿搭的功能。

真维斯把成套的休闲搭配带进大众市场，门店选址也倾向于高校周边，在年轻人中迅速打开市场。为了适应更快的动销速度，真维斯团队从一开始就建立了严格的周转机制——每个款式的生命周期被压缩在 8 到 12 周内，上市前设定销售目标，之后密切跟踪表现。

基础款是支撑门店销售规模的核心。以 T 恤为例，真维斯会先判断当季流行的版型——比如修身或宽松——再基于颜色和图案拆出几十种变体。由于工艺简单、补货快，热门款可在旺季卖出百万件，甚至在一个季节内多次翻单。这一策略后来推广到牛仔裤、格子衬衫、毛衣等多个品类。

更大的挑战来自供给端。旭日集团长期以出口为主，工厂习惯于大批量、长周期订单。随着门店快速扩张，真维斯不得不将原有产线拆分，转向更适合内销的“小单快反”模式。依托全国 200 多家合作工厂，真维斯短短几年内完成从北上广到山东、成都、华北地区的“百市千店”布局。

但快速扩张带来了隐忧。随着门店向三四线城市下沉，部分区域销售乏力，库存积压加剧；叠加外部经济变化，经营压力集中爆发。“1996、1997 两年，业绩基本停了下来。企业高速增长时突然停止，是危险信号。”杨勋回忆。

这是真维斯四次重大转型之一。问题的根源在于，它既想维持“高端”品牌形象，又不想放弃规模化下沉扩张——试图两头兼顾，最终失衡。杨勋提到，当时他们贪心地想同时得到“鱼”和“熊掌”。

之后，真维斯下调售价。180 元的牛仔裤降到百元以内，T 恤降到 40 元。到 2002 年，全品类平均售价下调 41.5%。杨勋称这为“名牌大众化”的路线，但强调要做到“物超所值”：价值 100 块的衣服，就卖 100 块，甚至 95 块，不能让人觉得降价就等于质量变差。

“薄利多销”成为那轮调整的核心策略。到 2013 年，真维斯在内地开出近 3000 家门店，年销售额近 50 亿元。这套覆盖广泛的线下网络，一度支撑起品牌的主体营收。

二、电商崛起 线下退潮

进入 2010 年代，真维斯站在了一个越来越拥挤的十字路口。

ZARA、H&M 带着更快的上新节奏与激进的定价进入中国，本土品牌如森马、美特斯邦威也在加速扩张、渠道下沉。曾经依赖标准化门店建立的先发优势，开始在高频竞争中显得迟缓。

自 2013 年前后，“库存”成为真维斯管理层最关注的问题之一。商品动销减慢，利润被不断压缩。与此同时，租金上涨、导购频繁流失，消费者的注意力也在更多品牌与渠道中被分散。到 2017 年，公司门店数量从巅峰的 3000 多家减少至 1219 家，旧有的增长路径难以为继。

从 2014 年起，真维斯设立了门店盈利红线。业绩连续数月未达标，就被列入关店名单，将资源抽离回收，集中投入更具增长潜力的方向。这也是电商渠道真正走向核心的起点。

真维斯最初于 2009 年上线淘宝，但多年间一直承担“尾货处理”功能。随着线下增长见顶，库存压力倒逼其进行系统调整。真维斯开始将分散在门店的货品集中回仓，由线上统一调配，实现库存的全国范围匹配，也大幅减少了断码情况。

商品结构也随之重组。畅销款滚动补货，滞销款中期处理不再压仓到底；SKU 被按照品类、价格带、基础款与主推款重新划分。线下门店维持精简陈列，线上则利用平台差异扩展更丰富的组合。补货与定价开始与流量与用户行为数据联动。

到 2018 年，这套体系被内部称为“品牌生态圈”——不再只是卖货，更是一种以品牌为核心的多平台运营系统。在他的理解中，以真维斯品牌为中心，基于校企合作，把高校、研究机构、制造商和渠道方组织到一起，由供应链和品控体系提供支撑。

与此同时，消费逻辑的变化也在同步发生。过去，品牌通过门头、广告影响顾客。如今，在淘宝、抖音、小红书等平台上，用户搜索“牛仔裤”或“T 恤”时，排序由算法决定，评论与买家晒图成为主要参考依据。品牌不再是信息主导者，消费者拥有更高的信息对称权。

在这种环境下，真维斯主动调整定位：不再主张“引领潮流”，而是试图更快、更准地响应它。

这场转向落在了供应链上。以印花 T 恤为例，过去从设计到上架需一月以上，现在可根据平台反馈迅速反应——真维斯团队在一两天内完成图案设计、数码印花、发货，常备各类版型与尺码的纯色T恤，新图案按需打印，这成为制造“快爆款”的重要方式。

真维斯的产品逻辑也发生变化。主品牌商品不再试图统一风格，而是以“基础款—主推款—潮流款”三层结构满足不同用户。基础款撑起销量，主推款承载流行趋势，潮流款则以吸引点击与引流为主。很多消费者可能被“新奇”的设计吸引点进页面，最后买的却是更安全的那一件。

多平台运营让真维斯呈现出更多面貌。目前品牌在各大电商、直播渠道运营近千家线上店铺，每家店面向的人群与主打款式各不相同。抖音上的爆款在拼多多可能并不适用，小红书上流行的设计也未必适配快手直播的节奏。

随着实践深入，“一个品牌服务所有人”的传统逻辑被打破，取而代之的是 SKU 与细分客群的匹配策略。理解平台规则、快速反应，成为品牌新的基本能力。

这场长达十年的转型最终让真维斯门店数量缩减至300 家。但在真维斯管理层看来，这是为未来调整留下空间的主动止损。与此同时，电商逐步成为真维斯增长主力。从 2009 年起步至 2019年，线上销售额才慢慢爬升至 4.6 亿元。2019年至2024年，从4.6亿到60亿，增长超过13倍。

这个过程中，杨勋亲自参与关键会议与方向调整，并不避讳收缩：“门店经营不好当然要关。关了两千多家，不是照样活得挺好吗？”

他强调，这不是“关店转线上”那么简单，而是一种分工转变。品牌成了资产，由联营商负责销售执行。不少原本只做代工的工厂，开始在真维斯名下试水线上零售。其中一家合作方年销售额已超过 20 亿元。

“我不鼓励做赔钱的买卖，”他说，“双十一这种，我不支持。亏本赚吆喝有什么意义？我想要的是盈利的公司。”

三、漫长的“守业”

对杨勋来说，“创业”与“守业”是两件不同的事。

在他的表述中，前者是解决“如何活下来”，后者是承担“怎么负责到底”。从外界看，真维斯常被视为杨氏兄弟的创业起点；但对他来说，真维斯成立时，他早已跨过了从零开始、维持生计的阶段。在旭日集团内部，真维斯并非利润最高的板块，却始终是他最放不下的一部分。

“穷则独善其身这一步，我已经做到了，”他说，“接下来是有了效益以后，怎么长远。”在他看来，所谓“长远”，并不只是盈利稳定，而是企业是否能持续赢得社会的认可和信任。

服装零售不是高毛利生意，却能稳定吸纳大量就业，形成长期经营关系。杨勋并不回避这一现实：相比地产等资产型行业，做服装苦、慢、累，但能带来相对稳定的岗位和现金流。他更愿意将此视为一种更日常的社会责任。

这类价值判断，直接体现在公司治理方式上。真维斯保留了一个早期传统——杨勋亲自主持关键会议，每月各地负责人要飞往惠州总部，会议往往持续数小时，有时长达六小时。他几乎每次都全程参与，并随时记录或追问细节。

“每个季度从检讨开始”，真维斯电商负责人刘伟文说。在真维斯，“检讨”不是一句口头概括，而是一套流程：季度后有季度检讨，季中还有月度审计，每个团队需提交书面报告，按品类、平台、门店逐层拆解绩效，并解释未达成目标的原因与应对措施。

评价周期被压缩在“过去几个月”与“未来几个月”之间。杨勋不主张事后追责“当年决策是否错误”，他更关注能否把错误停在更早的阶段。“不强调远见，而是让纠错机制更稳定”，这是真维斯管理层的解答。

落实到一线的激励机制中：一线门店员工的提成按月浮动，中高层的年终奖与任务完成度挂钩；未完成的事项会被列入下一轮检讨清单，逐条核对。这并非一次性动员，而是组织纪律的一部分。对真维斯来说，差错难免，但反应速度决定结果。

在门店为主的时代，他把开会之外的大部分时间，都安排给到各地巡场：看陈列、看货架、听店员复述顾客的抱怨与犹豫。他几乎没有成功企业家常见的消遣爱好。如果一定要说爱好，那就是去高校演讲——迄今已超过 200 场，每场一到两个小时，反复强调责任与自立。

这种对责任的执念，与他对贫穷的记忆密切相关。杨勋讲起自己小时候，“七八岁，家里很贫穷”，甚至没有饭吃。他当时就发誓，长大以后一定不要让家里再这样贫穷。他一直提醒自己，“不是说说而已，是要干出来的”。

“我们那个时候，不能帮家里分担，是一件耻辱的事情。”他说。

谈起行业里的“内卷”，杨勋并不热衷这个词。他更在意的是，大家一味盯着卖不出去的货，却很少再回头看一眼，客户到底想要什么。“老是说卖不出去，从来不想客户要什么。”他说，“还是被问题牵着走。”

他常会讲一个老故事：两个台湾鞋商去非洲调研，发现当地几乎没人穿鞋。一个人第二天就离开了——“没人穿鞋，怎么卖？”另一个却留了下来——“正因为没人穿，才有机会。”

讲起这个故事时，他的语气会明显抬高。对杨勋而言，危机并不是需要回避的状态，而是一个重新排序、重新下注的窗口。在不确定性中，保持进攻姿态，才是“守业”的真正含义。

（作者 李佩珊）

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李佩珊

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