2025年12月27日，路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）在美国逝世，享年83岁。

当地时间1993年7月27日，美国纽约，IBM首席执行官郭士纳宣布IBM将启动一项价值89亿美元的裁员计划，旨在削减3.5万个工作岗位，关闭工厂并处理设备以节约成本。 视觉中国 资料图

对于中国年轻一代的科技从业者而言，郭士纳的名字可能略显陌生。在这个由层出不穷的新概念和马斯克式个人英雄主义主导的时代，一位上世纪90年代的职业经理人似乎已成历史尘埃。然而，当IBM现任CEO阿尔温德·克里希纳（Arvind Krishna）在全员信中写下“他的领导重塑了整个公司”时，我们必须意识到：如果没有郭士纳，今天全球商业版图上可能根本不会有IBM这个名字，甚至整个企业级IT服务的商业模式都会被改写。

郭士纳不仅拯救了一家公司，更定义了现代企业转型的教科书。他留下的《谁说大象不能跳舞？》一书，至今仍是无数中国企业家案头的必读经典。在郭士纳谢幕之际，重读他与IBM的故事，对于正处于转型深水区的中国企业而言，具有极具穿透力的现实意义。

临危受命：“做饼干的人”走进科技殿堂

1993年的IBM，不是今天的蓝色巨人，而是一头濒死的大象。

那一年，IBM交出了一份惊人的亏损成绩单——81亿美元，创下了当时美国企业史上的亏损纪录。在大型机市场，它被行动敏捷的个人电脑（PC）和工作站围剿；在软件领域，微软正在崛起；在芯片领域，英特尔独领风骚。华尔街和硅谷的共识是：IBM已经过时了，唯一的出路是肢解。

在这样的绝境下，IBM董事会做出了一个惊世骇俗的决定：聘请路易斯·郭士纳担任CEO。

一时舆论哗然。郭士纳是谁？他曾在麦肯锡和美国运通任职，来IBM之前是RJR纳贝斯克（RJR Nabisco）的CEO，后者最知名的产品之一是奥利奥饼干。所以当时很多媒体嘲讽道：“一个做饼干的人，怎么能管理高科技公司？”

这种质疑并非没有道理。在他之前，IBM的历任CEO全部由内部晋升，都是既懂技术又懂“蓝色文化”的嫡系。郭士纳是第一位“空降”的外行。他在上任的第一天就直言不讳地告诉员工：“我恐怕连怎么把电脑开机都不太会。”

然而，正是这种“无知”和局外人的视角，成为了IBM起死回生的关键。因为当时的IBM，患的不是技术病，而是商业病和文化病。

止血与决断：拒绝肢解“大象”

郭士纳上任后的前90天，做出了两个至今仍被商学院反复研讨的决定。

第一个决定是“止血”。他迅速裁员数万人，出售非核心资产，大幅削减成本。这是所有职业经理人的常规动作，虽然痛苦但必须执行。

第二个决定则是“保命”，也是他最伟大的战略直觉——叫停分拆计划。

当时，所有顾问都告诉他，IBM太大了，就像一只笨重的大象，对市场的反应太慢，只有拆分才能释放价值。但作为IBM曾经的客户，郭士纳敏锐地发现：客户并不想分别从一家公司买主机、从另一家买软件、再从第三家买服务，然后自己痛苦地把它们组装起来。客户需要的是一个能够提供整体解决方案的伙伴。

唯一能够整合所有这些复杂技术的，只有IBM。郭士纳力排众议，坚持维持IBM的完整性。他意识到，随着技术变得越来越复杂，系统集成的价值将超越单一产品。这一判断，直接奠定了IBM未来20年以“服务”为核心的商业帝国基石，也让“整体解决方案”成为了后来所有B2B科技巨头竞相效仿的模式。

在这个房间里，我只需要知道怎么赚钱

郭士纳不仅改变了企业战略，更向IBM腐朽的官僚文化宣战。

1990年代初的IBM，内部会议流程繁琐，PPT精美绝伦，高管们拥有终身雇佣制的安全感，沉迷于技术优越感，却听不见客户的声音。郭士纳有句名言：“IBM最不需要的就是愿景，我们需要的是执行力”。

他发起了一场“熊抱行动”，要求每位高管必须在3个月内亲自拜访至少5位大客户，并直接向他汇报客户的抱怨。这打破了IBM内部“技术至上，客户在下”的傲慢。

在一次高管会议上，当技术主管们争论技术细节时，郭士纳关掉了投影仪，冷冷地说道：“在这个房间里，没有人在乎技术多先进。我只需要知道，这个东西怎么帮客户赚钱？怎么帮IBM赚钱？”

他强力推行绩效改革，打破了“大锅饭”。在郭士纳的铁腕下，IBM的股票期权不再是高管的特权，而是与全员绩效挂钩；部门之间的“内墙”被推倒，奖金发放不再看部门业绩，而看公司整体业绩。这种让所有大象腿一起跳舞的机制设计，比单纯的口号更有效。

转型服务让大象起舞

如果说停止分拆是守住了阵地，那么向服务转型就是发起了反攻。

郭士纳发现，在IT产业链中，硬件的利润率正在急速下降，而软件和服务的利润率却在上升。他力主将IBM全球服务部（IGS）独立出来，赋予其极高的权限。甚至做出了一个让内部震惊的决定：IBM的服务部门可以向客户推荐非IBM的产品，只要这是对客户最有利的方案。

这一举措彻底改变了IBM的基因。它从一个“卖设备”的硬件制造商，变成了一个“卖脑子”的技术服务商，服务业务逐步成为公司效益增长的核心引擎。1993年，服务收入在IBM的占比微不足道；到2001年郭士纳退休前夕，服务收入已占据半壁江山，成为IBM利润最丰厚的奶牛。

随后，他又敏锐地抓住了互联网的浪潮，提出了“电子商业”（e-business）战略，让IBM这头老象在互联网时代重新找到了站位。那时候，大家都在谈论“e-commerce”（电子商务），而郭士纳敏锐地指出，在网上卖货只是互联网潜力的冰山一角，真正的变革在于利用互联网重塑企业的业务流程。由此，他提出了电子商业的概念，帮助大型企业把整个后台系统搬到网上，从硬件、软件和服务层面全方位帮助企业进行互联网转型。

2002年，当郭士纳卸任时，IBM的市值从290亿美元飙升至1680亿美元。他不仅让大象跳了舞，还跳出了一支华丽的探戈。

对中国企业家的启示

中国企业界应当给予郭士纳足够的敬意。不仅因为他曾多次访华，推动了IBM与中国的深度合作，更因为他的管理思想深刻影响了中国企业的成长。今天，郭士纳留给中国企业家的启示依然振聋发聩：

首先，尊重“局外人”视角，敢于使用职业经理人。

中国第一代民营企业家，多由创始人凭借敏锐的嗅觉打下江山。然而，当企业发展到千亿规模，面临跨周期调整时，创始人往往陷入“当局者迷”的困境。郭士纳证明了，一个不懂技术，但懂商业、懂人性的“外行”，完全可以驾驭高科技巨舰。中国企业在考虑接班人问题时，是否能像当年的IBM董事会一样，有魄力信任一个“做饼干的人”？又是否能像郭士纳一样，保持“无知”的谦逊，去倾听市场的真实声音？

其次，只有客户成功，企业才能生存。

“以客户为中心”在今天几乎被说滥了，但在郭士纳那里，这是带血的变革。中国许多科技企业目前仍深陷“技术自嗨”的怪圈，大家都在比拼大模型的参数量、比拼SaaS软件的功能列表、比拼服务器的跑分数据。然而，这一行行代码、一个个硬件，是否真正解决了客户的真实痛点？郭士纳的故事告诉我们：技术本身不是护城河，离客户最近的地方才是护城河。谁能像当年的IBM一样，蹲下来倾听客户的抱怨，谁能真正对客户的最终经营结果负责，谁才能穿越周期，成为真正的行业领袖。

第三，实事求是应对大企业病。

“大象也能跳舞”的这个简单而生动的比喻，既承认了IBM在变革中面临的困难，同时又表达了成功的信心。这个故事在IBM内部产生了巨大的共鸣，因为它既没有回避现实的挑战，也没有提出不切实际的期望，而是在承认困难的基础上，激发出员工的斗志。今天很多中国互联网大厂和传统巨头也面临着当年IBM的大企业病：层级过多、PPT文化盛行、跨部门协作难于登天。郭士纳砍掉官僚主义、建立以绩效为导向的文化变革，是每一个试图穿越周期的中国企业必须要补的一课。

结语

郭士纳晚年投身于教育和慈善事业，逐渐淡出商界视线，但他留下的遗产——那个关于决心、执行力和客户至上的故事，依然在商业世界回响。

他告诉我们，没有哪家公司是大到不能倒的，也没有哪家公司是老到不能新生的。只要有勇气直面现实，哪怕是步履蹒跚的大象，也能在悬崖边跳出最动人的舞步。

这位“IBM的救世主”，虽然肉身已逝，但他点燃的那盏灯，将继续照亮商业管理的夜空。

（作者王翔为复旦大学数字与移动治理实验室研究员）

王翔