财华社

今年三季度休闲食品市场的压力依旧没有减弱，多数企业出现营收净利润双降、增收不增利的困境，并且在净利润层面几乎呈现20%以上的同比跌幅。

曾经凭借电商红利崛起的零食巨头们更是深陷转型阵痛，除了外部市场环境的挤压外，企业自身在高速扩张后积累的结构性矛盾相互交织等成为需要跨越的鸿沟。

消费逻辑变化，流量红利消退

近日多家休闲零食企业披露了三季报，但整体表现却并不乐观，营利双降、增收不增利成普遍状态。

从三季度报数据看，三只松鼠前三季度实现营收77.59亿元，同比增长8.22%，归母净利润仅1.61亿元，大幅下滑52.91%，扣非净利润仅有5713.71万元，更是同比暴跌78.57%。对于净利润大幅下降品牌表示，前三季度销售费用增长、坚果等原材料价格上涨等因素为主要原因。

身处相似困境的并不是只有这一个品牌，来伊份前三季度营收同比增长了13.12的同时，净亏损同比增加了194.06%至1.25亿元；良品铺子的情况同样严峻，前三季度营业收入为41.40亿元，同比下降24.45%；归母净利润为-1.22亿元，同比大幅下降730.83%。

回顾这些品牌的崛起之路都离不开流量红利，在电商平台兴起时借助精准的线上营销迅速触达消费者，实现了销售规模的几何级增长，某品牌在当时凭借独特的IP营销迅速崛起，2019年就一举冲进百亿营收行列。

成也萧何败也萧何，随着各大平台流量见顶，获客成本持续攀升，企业的营销费用水涨船高，这种高度依赖外部流量的增长模式正遭遇前所未有的瓶颈，甚至成为侵蚀利润的沉重负担。某品牌就表示今年三季度净利润下滑的主要原因在于销售费用激增，而这主要来自平台推广和渠道拓展。

过度依赖流量还导致品牌建设缺失，在追求爆款和转化的过程中产品同质化问题严重，无论是种类、口味还是包装、卖点都高度相似，未能建立更高的竞争壁垒。叠加现在消费者决策逻辑从单纯追逐网红爆款和促销折扣，逐渐转向对产品品质、健康属性、品牌价值观的综合考量，进一步摧毁了这些品牌发展根基。

这也映照出我国消费市场正在经历的深刻变革，流量红利消失后市场从增量竞争步入存量博弈阶段，入局品牌需要重构增长逻辑，寻找更为健康、可持续的发展路径。

渠道结构失衡，线上线下齐受阻

面对增长困境，传统零食品牌这两年在渠道变革上进行了多番探索，试图寻找新的增长突破口，但结果并不尽如人意。

某品牌这两年积极布局线下渠道，从开始的直营店和加盟店拓店计划到布局量贩零食和硬折扣，再到推出自有品牌全品类生活馆，但这些转变似乎并没有给品牌带来预期收益，拓店计划以主动关闭店为结果；量贩零食布局因交易条件未达成一致等原因未能成功；全品类生活馆从休闲零食到预制菜、日化洗护等品类跨度较大，结果还未可知。

另一企业也是如此，起初计划通过降低直营店比例，大力拓展加盟店占比来优化销售渠道结构，但由于直营门店锐减、加盟门店收入难以缓解成本上升压力，直接导致业绩亏损；前段时间还尝试模仿会员店模式，推出了付费式仓储会员店，但对业绩增长的贡献并不大；今年年初还与养馋记合作想要发力新业态，但在量贩零食竞争日益激烈的大环境下可持续性仍存疑。

这也是目前休闲零食品牌渠道变革的共性问题，频繁调整看似是在迎合市场趋势实际却是在消耗品牌资源，不仅前期投入的资源难以形成沉淀，还分散了品牌渠道运营、产品打磨等核心环节的精力，使其在渠道变迁中难以改变被动地位。

而且这些品牌尚未建立起与全渠道时代相匹配的运营体系，线上线下往往各自为政，不仅没有在线下取得预期效果还拖累了线上的业绩表现，比如某品牌今年上半年线上营收为42.95亿元，同比仅增5.0%，增速较2024年显著放缓。甚至消费者在不同渠道获得的产品、价格、服务体验存在差异，严重影响了品牌信任。

传统零食巨头的渠道探索之路表明，缺乏系统性变革的局部调整难以扭转颓势，品牌需要从多维度发力进行更深层次的彻底革新，才能在这场渠道变革中找到新的生存空间。

产品同质化与供应链脆弱

产品同质化问题也是制约行业发展的核心顽疾，打开各品牌旗舰店页面能够发现品类基本上一致，几乎都是以坚果炒货、肉脯、糕点为主，豆干、速食、膨化食品等为辅；这些产品的口味、配方、包装设计等卖点也是高度相似。

这主要是因为行业普遍采用轻资产的代工模式，不同品牌的同类型产品都可能出自同一家代工厂，某头部品牌财报显示其有超过1500款OEM食品。这种模式虽然降低了初期投入成本，却导致产品研发深度不足，难以建立持续的产品差异化优势和品质护城河。

在同质化产品充斥在市场中，消费者难以感知品牌间的独特价值，溢价能力被严重削弱，低水平的价格战和促销内卷逐步显现，竞争逐渐向上游供应链转移。

但代工模式下品牌对上游生产环节的控制力减弱，一旦原材料价格剧烈波动便会直接、快速地冲击品牌毛利率。比如某品牌2025年上半年因全球坚果果干原料、包材及物流运输等综合成本持续攀升且波动明显，品类毛利率同步下滑2.64个百分点至23.91%。

高度依赖外部代工还削弱了品牌对品质的把控能力，近些年休闲零食品牌的食品安全问题数不胜数，比如鸡胸肉出现黑色异物、味道怪；面包未过保质期却变质，酸辣粉出现毛发等。

这些困境折射出休闲零食行业的核心矛盾，在流量驱动时期建立的轻资产模式，已经无法适应存量竞争时代对产品差异化和供应链韧性的要求。为此有个别品牌通过供应链整合实现从原料到终端的全链路掌控，降低对单一渠道及代工模式的依赖，强化长期盈利能力和行业竞争力，但想要走出转型阵痛需直面巨大的现实挑战。

成本结构难改变

从休闲零食品牌这两年的财报看，不少品牌都将净利润下降归因于成本上涨，比如旺旺表示中期毛利率有所下滑，主要是原材料成本的上涨以及渠道、降价的影响；洽洽食品在财报中也明确表示，业绩下滑与葵花籽及核心坚果原料成本上升等关联很大。

造成这种现象的原因与成本结构难改变有关，一般而言，零食行业的成本结构中，原材料占比一般能达到50%以上，原料价格的波动会直接影响企业的盈利水平，但面对原料价格上涨，传统品牌的成本转嫁能力普遍较弱。今年全球农产品供应链的不稳定因素持续发酵，并且多地遭遇极端天气，造成葵花籽主产区产量减产、魔芋原料供应紧张，腰果、夏威夷果等进口坚果价格持续高位运行，不少品牌只能宣布涨价应对。

物流运输、仓储管理等环节的成本也在通胀环境下水涨船高，比如某品牌表示自2021年度起，物流费用按照新会计准则要求归集在营业成本中，物流费用占营业收入比重在4%以上；某品牌线下门店基本上集中在长三角，主阵地在上海，商业租金、管理成本、人员成本、配送成本都较高。

营销投入的隐性成本也在不断挤压着品牌的利润空间，不少品牌为维持线上曝光需要持续支付高额平台推广费，比如某品牌上半年销售费用达11.19亿元同比增长25.11%，其中推广费及平台服务费达7.61亿元同比增长25.34%，但不同品牌的收入增幅却缩小。

成本结构的刚性导致零食品牌在转型中步履维艰，不少品牌开始高举降本增效旗帜，比如某品牌提出了高端性价比战略，通过供应链全链路的优化进行降本提效，实现利润溢出，但结果并不尽如人意。这些刚性成本并非孤立存在，而是与品牌的业务模式、形象和消费体验深度捆绑，形成了一个相互牵扯的系统，任何单点的、粗暴的成本削减，都可能如同试图抽掉积木大厦的关键一块，引发整个体系的震荡，可见降本增效知易行难。

品牌迈不过去的网红形象

这些依靠电商平台起家的品牌还有一个难以逾越的鸿沟网红标签，曾经确实助力品牌攻城略地并吸引了大量年轻消费群体，但现在这一光环却使其陷入了品牌老化与客群单一的成长陷阱。

这些品牌发展之初在电商平台通过爆款单品、趣味营销和社交媒体传播，迅速捕获了追求新奇、热衷网购的年轻一代，并与年轻消费者建立了有效的情感连接。但现在年轻群体已经换了一批又一批，但这些品牌由于初始定位较鲜明，使其试图突破原有圈层时举步维艰，有调研显示，Z世代对三只松鼠认知度下降20%，年轻消费者更青睐潮玩联名零食。

为了能够适应新时代，不少品牌早就开始了转型，在转型的尝试中失败与成功案例并存，为行业提供了宝贵的镜鉴。比如某品牌曾选择降价求存，虽然在短期内带来了部分客单增长，但长期利润却被大幅压缩且打破了坚守多年的高端品牌定位。前段时间控股股东筹划易主引发两地国资争抢，却在10月宣告终止，品牌转型之路步履维艰。

另一品牌则为其他品牌提供了良好范式，以大单品+全渠道+年轻化IP为核心打法，推出了素毛肚、鹌鹑蛋等品类大单品并依托产品特性精准触达Z世代；在营销上还以开学季为核心节点，打造沉浸式体验场，进一步拉近了与年轻群体的距离，成功实现了品牌形象的年轻化迭代。

组织能力滞后，旧团队难打新战役

休闲零食品牌在转型过程中无论是产品创新、渠道变革还是供应链深化都离不开管理层，从一些品牌频繁战略调整中可以看出管理层虽积极应对市场变化，但固有的组织架构和团队能力短板却成为转型瓶颈。

量贩零食门店和一些品牌零食店的数量差距就能证明团队决策的系统性失误，在选址上，后者早期门店大都选择在高租金商圈，但现在消费者追求的是便利性与性价比，专程前往商场购买零食并非高频刚需，虽然在流量驱动的增长模式下经验丰富，但已经不再适应存量竞争时代的竞争新要求。

组织能力的滞后还体现在人才结构上，年轻化、专业化人才的引入不足，使得品牌在应对新消费场景时反应迟缓。从近两年不少品牌换帅也能看出一二，比如旗下拥有达利园、可比克、好吃点等知名品牌的达利这些年声势日渐衰退，二代上岗后主导推动了一系列战略调整推动企业多维转型。

层级分明的传统组织架构在面对需要快速迭代的市场反馈时，决策链条过长，容易错过最佳调整时机；内部协同机制的僵化也使得跨部门协作困难重重，产品研发、供应链响应与市场营销难以形成合力，无法支撑敏捷创新的业务模式转型。

一些品牌已经意识到这些问题，开始尝试引入外部新鲜血液或进行组织架构调整，比如某品牌放权至职业经理人，引入快消老将责销售、电商团队搭建；组织架构方面，还设立营销业务总部，统一调度管理各个渠道销售，设直营KA，散装BC、定量流通、零食专营、电商等事业部，优化各渠道管理。

但对于休闲零食品牌而言，新旧团队在理念、工作方式上的融合需要时间，甚至可能产生内耗，短期内或许对提升组织的整体战斗力拉动作用有限，这种组织能力的滞后性，成为零食巨头们能否成功穿越转型深水区、打赢新战役的关键掣肘。

竞争维度升维之痛

传统休闲零食品牌利润大幅下降的同时，量贩零食店却凭借低价实现突围，这也反映出了当下零食赛道的竞争已经超越了货与场，逐渐转向供应链效率、核心技术、全域零售能力的综合生态比拼。在这场升维之战中曾凭借单一维度优势崛起的传统零食巨头，正因体系性滞后而面临前所未有的挑战。

有数据显示，各线上渠道中抖音表现格外亮眼，休闲零食份额占比持续飙升，2024年渠道份额已达54.55%，但这些品牌在新兴渠道的布局上传统巨头的反应明显迟缓，比如某品牌的电商收入从2021年的5.43亿元持续下滑到2023年的3.28亿元；另一品牌官方抖音直播间常常只有寥寥几位观众，场面颇为冷清。

在即时零售领域，商务部在《即时零售行业发展报告(2024)》中明确预测，到2030年中国即时零售市场规模将突破2万亿元，未来五年复合增长率高达14.9%。这些休闲零食品牌的线下门店网络本应是优势，但在与相关平台的系统对接、库存打通和专属产品开发上，其行动远未达到应有的深度和敏捷性，未能将线下资产有效转化为新时代的竞争优势。

在供应链层面上，新兴品牌正以大单品的模式在局部实现超越。比如某品牌推出麻酱素毛肚产品，并通过向上游延伸至原料种植环节等举措，使其在特定产品的成本控制、品质稳定性和创新迭代速度上超越了大而全的传统巨头。当这些品牌还在为代工模式下原材料成本波动而烦恼时，这些新品牌已能通过供应链的深度整合，在保证品质的同时，实现更优的成本结构。

行业思考：在竞争维度升维为全域、全链路综合比拼的今天，传统巨头过往依赖电商、轻资产代工、营销驱动的增长模式已然失效，这也就导致其在新兴渠道与敏捷供应链面前反应迟缓，面临着营收增长乏力、利润大幅下滑的普遍困境，需要穿越周期，这些品牌或许需要进行一场从思维、组织到商业模式的彻底重构。