好产品才能赢得消费者的心。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

图片来源｜中企图库

12月6～7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会）在北京召开。在7日上午的“重构新消费方程式”环节，呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启，小阔集团董事长、参半创始人兼CEO尹阔，品品香茶业创始人、董事长林振传，溪木源创始人、董事长&CEO刘世超、上海吾流文化有限公司创始人&CEO张捷利作了精彩分享，TWS景铄管理咨询创始人魏然担任论坛主理人。

以下为论坛精彩观点：

1.IP的内容非常重要，得有生命力以及拓展能力，被广大用户认可，才能称之为IP。

2.有什么文化就有什么战略，文化是接力战略的。

3.一个企业能不能做长久，尤其像餐饮企业，产品是核心。

4.一个伟大的企业应该是能把赚到的钱更多地和员工分享，尤其是一线打仗的员工。最好的人参与到你的企业，你的企业才可能更好地发展和壮大。

5.爆品最容易形成共识，一个爆品打天下，打完天下后形成共识，但如果你每个产品都长得不一样，如何形成共识？针对不同消费者，做出相对差异化的定位。

6.小企业的资源少，你只能集中所有资源，在一个小范围内形成局部优势。

以下为论坛对话实录（有删减）：

IP商业化不能千篇一律

魏然：大家好，我是景铄咨询创始人魏然，TWS景铄是以前沿人才战略赋能董事会和创始人的领先咨询公司，专注于组织咨询、高管猎头、专家智库等服务。通过“战略未动，人才先行“的方法论，为企业构建全球视野内适配高级人才画像和坐标的动态地图。陪伴多家公司从10亿估值走向1000亿市值，并以独具特色的投资理念，将卓越的人才扶持成为优秀企业家，实现人力资源到人力资本的成功升维。过去十多年，我们见证了中国新消费成长的高光时刻和市场变化带来的心智起伏，陪伴了200多家独角兽企业的成长，见证了这些企业家一路的起伏和辉煌，亲历创始人在纠结和艰难时做出决定的那些时刻。

TWS景铄管理咨询创始人魏然

我们今天的主题是重构新消费方程式，现场各位嘉宾在各自领域都是细分赛道的翘楚。

张捷利：大家好，我是吾流文化张捷利，我本来是互联网游戏人，这是我第二次创业，我们现在在做一家IP商业化公司，和年轻人消费相关。主营业务包括两个赛道：一是三次元影视，二是游戏。

关于IP，我们要从IP是什么开始说。大家看到IP都以为非常简单，一张图或者有一个品牌就是IP，其实不是这样。IP的内容非常重要，得有生命力以及拓展能力，能被广大用户认可，才能称之为IP。

市场消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，特别是年轻人的消费习惯是自我认同的过程，IP本身变成了自我认同的一种载体，他们更希望得到的是情绪价值和认同感，这是他们想要的东西。我们在寻找IP的过程中，一定要先看IP内核是不是匹配我们的用户，这点非常重要。

吾流本身是一家IP商业化公司，同时也是文化公司，文化公司本身也是文化传播的一环，我们在做一些文化内容的传播。所以，选择IP时更注重内核要表现的东西，以及IP能发散传播的内容是否正确。

上海吾流文化有限公司创始人&CEO张捷利

IP商业化不能千篇一律。传统的IP合作，大部分是贴一个贴纸、做一个娃娃，就结束了，说这就是IP商业化，但这在我看来太浅显了。我们要做的是深剖IP本身的内容，以及用户的消费习惯、消费趋势、市场大环境，这些是不是可以融合起来，是不是符合时下流行的东西，需要权衡“流量”和“情怀”之间的平衡点，不能为了情怀价值观放弃流量，也不能只为了流量完全没有情怀价值观，这是目前所有行业内公司面临的难点和挑战。

我们在做IP商业化的过程中，特别是帮助品牌做IP商业化时，会剖析这个IP本身适不适合与品牌搭在一起，或者品牌商品如何跟IP融合在一起，讲出自己的故事，表现出自己的精神内核，我们觉得这才是能做出爆款的基础。

有什么文化就有什么战略

魏然：接下来想问下林总，您是国家级非遗传承人、白茶大师，茶是我们中国传统的东西，但你们用了新工具，让消费者重新认识、体验它，请林总讲一讲，你是怎么设计产品的？通过哪些方式让更多人接触到茶文化？

林振传：我是品品香白茶创始人林振传，也是中国白茶品类国家级非遗传承人，我一辈子就干茶这一件事，到今年刚好33年。中国茶很有历史、文化，但不容易做大，但我觉得很有未来，所以一直在坚守。

品品香茶业创始人、董事长林振传

我们怎么做好这杯茶的品牌？一定要从消费角度考虑。茶是最讲文化的，我们一直在考虑为什么要干这件事，有没有给人带来更美好的生活，这是企业文化问题、使命问题。接下来怎么做好这件事，那就是你的价值观。我们很早就提出做好人、做好茶，诚信为本、品质第一，这也成为品品香人的行为准则。中国茶历史很悠久，有1180个县产茶，每个县都有一个名茶，而且这个产业极其分散，认知特别不统一，同时产品消费多元化、多样化，非常复杂。你怎么认知？我们必须做一件事，那就是一定要真诚、真实。我们就要做到这四个字，如何真诚地善待这杯茶，真诚地善待每一位客户，那你才能做到真实。有什么文化就有什么战略，文化是接力战略的。

真实就是产品。我们做老白茶，三年的和八年的相比，八年的肯定卖得贵，如果我把三年的当成八年、十年的卖，刚入门的消费者不是专家，他也不懂。但你随便作假年份，违背了诚信价值观、品质价值观。四川白茶和福鼎原产地的白茶相比，价格差三分之二，你把四川的兑一点进去，那就降了成本，企业利润多了，但今天多挣，明天就没得挣，这有因果关系。因果关系导入企业，要让每个创始人守正创新，心正茶才正，人好茶才好。

另外，从文化到企业战略，怎么实施？我们要考虑怎么把这杯茶消费掉，怎么成就一份美好生活。今年，我们为了让消费更简单，我们做了一个创新，发明了降温杯，可以实现3分钟之内让100度的热水降到70度左右，把喝茶这个事变得简单。

我们这种传统企业，首先就是坚守把产品做好、模式创新好、人才培养好，就像打井的逻辑，打1万米深、10万米深，最终会来水的。唯有足够深，方能见涌流。这不仅是经营的逻辑，更是我们所坚守的“一杯白茶美好世界”企业使命。我们愿以一杯白茶的清澈与甘醇，让世界品味东方的优雅与深厚——让中国茶，世界品；让世界通过这片叶子，品味中国。

好产品才能赢得消费者的心

魏然：接下来有请贺总。想请您分享一下，呷哺这么多年品牌打造过程中，您有哪些心得？今年，呷哺推行了一项“凤还巢”合伙人计划，进行组织重塑，可以和我们分享一下这个计划的进程吗？

贺光启：大家好，我是呷哺呷哺集团创始人贺光启，呷哺呷哺是做小火锅的，也是第一个把小火锅带到国内的企业。我们旗下还有凑凑、茶米茶品牌，也有自己的食品公司，同时我们也全资拥有中国最大的羊肉屠宰场。

在我看来，一个企业能不能做长久，尤其像餐饮企业，产品是核心。呷哺公司之所以能够做了近30年，成为消费者心里最认可的小火锅品牌，核心是我们对产品的坚持。我们为了给消费者提供更好的食材，全资收购了国家级龙头屠宰企业，我们自己有将近四万平方米的调料厂，确保我们给予消费者的产品能够始终如一。我认为，只有好的产品才能赢得消费者的心，这是我一直以来很强烈的感受。我们看到很多品牌起起伏伏，起来以后没多久就下去了，最主要还是取决于产品。

呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启

我们真心对待消费者，消费者是有感的；真心对待员工，员工也是有感的；对待供应商也是一样。作为一个企业家，从事餐饮行业这么多年，我自己慢慢领悟更多的是分钱哲学，尤其是合作共赢。现在，我们也在做一些事吸引更多优秀的餐饮从业人员，包括一些离开的员工回到呷哺集团，一起创造更大的餐饮事业。

这几年我们一直在做调整，核心目的是想更好地服务消费者，让消费者来到呷哺吃饭时能有一个家的感觉，这是我们努力的方向。

接下来，我想重点介绍一下我们的“凤还巢”计划。因为我们做的是餐饮服务行业，能否成功的关键，其实是人，如果没有人的话，是没办法推动落地的。

我们是一家经营近30年的企业，公司上市也已十几年了。我想，一个伟大的企业应该是能把赚到的钱更多地和员工分享，尤其是一线打仗的员工。最好的人参与到你的企业，你的企业才可能更好地发展和壮大。

基于这个原因，我们推出了一个内部合伙人计划。首先，我们挑内部员工，或者已经离开公司、在外面待了一段时间的员工。因为这些员工其实对我们的企业文化很了解，对企业的认可度也很高，所以我们希望找的更多是内部合伙人。第一阶段，我们把门店利润的40%和员工分享，第二阶段可能是35%，因为刚开始推行这项计划，我们要给第一个吃螃蟹的人更大的收益。第三阶段大概到2027年、2028年，我们把门店利润的30%和员工分享。

当我们推出这个制度后，我们所有参与的门店营收同比增长都超过了30%，利润率可以达到30%以上，员工很快就把这个门店当作自己的门店来经营、管理，也参与更多针对门店业绩、顾客满意度提升的事情，提出更多建议，这也让公司在定市场竞争策略时，能有一个很好的参考。

针对不同消费者，做出差异化定位

魏然：接下来想问问尹总。尹总是一名连续创业者，每次创业都很成功。参半也做得非常好，我想请尹总分享一下，你是如何打造团队，以及如何这么快地走进年轻人群体？

尹阔：大家好，我是参半创始人尹阔。参半是一个口腔护理品牌，今年我们还拓展了其他品类，目前主营三个品类，主营业务是口腔护理消费品，包含牙膏、漱口水等产品。从2023年11月到现在，我们都是中国线上口腔护理市场的第一名，在线下市场，我们这几年也一直保持高速增长。

10年前做智能硬件时，我觉得这辈子也不会关注到牙膏这件事，但今天莫名其妙、机缘巧合地进入这个行业。目前，我们线下的出货量已超过线上。现在在中国拥有100万个销售网点，一年发出去的包裹数量大概是6500万个，如果算上线下我们根本触达不到的用户，我们一年的购买人群应该超过1亿人。

小阔集团董事长、参半创始人兼CEO尹阔

我昨天上午还在印尼。我们在印尼当地也有非常多的线下超市在卖我们的产品。我就在想，我们这几年到底是怎么走出来的？我最开始做牙膏时就在想，我们到底要服务哪群人，是Z世代、老年人还是中年人？我后来想了一下，服务哪群人都不对，我们都得服务。为什么？这个行业是一个超级低客单的行业。一个100多克的牙膏，可能要用一个半月，它是一个低复购的慢耗材行业。如果你在直播间买个大套餐，一个套餐能用半年，一年可能都没有两次复购，这也就意味着，这个行业在中国如果做低于5亿的生意，这个生意就不值得投资，就不值得做，因为在我看来，它毕竟是个小生意。

但这便面临一个问题，你小孩用户群也想做，Z世代也想做，中老年客群也想做，这些人怎么触达，用什么样的理念触达，用什么样的创新能够覆盖这么多人？其实这是特别难的一件事。举个例子，如果今天我做戴森的生意，我很容易树立我的品牌人格，因为这个生意的客单价，只要服务那一小撮人，就足以做成一个年销售额超过100亿，甚至150亿的生意，但参半不行。但我又想去做一个规模相对较大的公司，这就要求我对所有人群做差异化定位，做每个人群的定位。

我今天可能面对100个消费者，其中30个消费者眼中的参半是不一样的。比如有人说你们产品颜值蛮好看，有人说你们产品口感很好，有人说你们产品功效很好。实际上，我们面对每个消费者时呈现的都不一样。大家在河南、河北、山东的农村便利店，基本上全都可以买到我们的产品，那里卖的参半，不管是包装、容量、味道，和你在三福、KKV等新零售业态里买到的参半都不一样，你在抖音买到的参半和在拼多多买到的也不一样。

我们光牙膏SKU就有上百个，针对中老年、儿童、Z世代市场，甚至不同城市，产品都不一样，这就面临推广问题。大家都知道爆品最容易形成共识，一个爆品打天下，打完天下后形成共识，如果你每个产品都长得不一样，如何形成共识？因为如果不是爆品，渠道不愿意进货，消费者不愿意买，消费者不认识你，怎么解决这个问题？这是我们这几年思考最多的问题。

我们今年线下增长同比超过300%，这个增长速度非常快，就是因为我们针对不同消费者做出了相对差异化的定位，针对不同市场做出了价格带、包装、口感的差异化。

集中所有资源，在小范围内形成局部优势

魏然：接下来我想请溪木源刘总讲一讲。美妆护肤赛道玩家太多了，无论是在功能、情绪、包装、价格方面都很卷。在这种情况下，溪木源是怎么“卷”出来的？

刘世超：我们是做敏感肌护肤品的企业，成立于2019年，我之前创业失败过三次，第四次才成功，不过也没有太成功，目前企业还很小。

我觉得创业的核心就是要做很小很小的事，要专注做具体的事。我刚创业时，因为负债，所以也没有钱去做很大的事。2019年，我就看护肤相关文献，发现敏感肌和自认敏感肌的人群占中国女性的45%，大概9年前我在宝洁工作时，这个数字还是25%，我就发现女性敏感肌人群上升这么这么多，但市场上的产品还是那么多（几乎没有专门针对敏感肌护理的品牌）。如果市场的供给还是那些品牌，但是人群多了很多，我觉得我们有机会。

溪木源创始人、董事长&CEO刘世超

溪木源就是抓住了这样一个很小的点，敏感性肌肤，再把它按照干性和油性的肤质进行划分，所以我们就一直在很小的点上做事。后来我想，这样可能也是对的，因为小企业的资源少，你只能集中所有资源在一个小范围内形成局部的优势，所以我们一直打“溪木源=敏感肌”，现在我们在整个中国敏感肌护肤市场份额第二，在敏感肌分肤质护理市场，我们就是第一，这就是六年只做一件小事的好处。

同时在这个（敏感肌分肤质护理）领域，我们有一个自研抗敏感成分叫“舒敏安”，比很多同类单一成分的效果要好，因为我们只做这一件事，就比较容易成功。我们在整个护肤领域的发明专利，已经比现在护肤领域的上市公司都多，而且形成了立体化的壁垒。别人有时想抄我们很难，因为他绕不过专利壁垒。

我比较喜欢这样做东西、做企业。如果你长期不犯错误，市场都跌的时候，你跌得比别人少；市场都涨的时候，你赚得和别人一样多，这样就是长期的胜利者。