21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道

当AI潮流涌现，很多车企不再满足于只做一家汽车公司的野心。

特斯拉CEO马斯克在三季度财报电话会上鲜少谈论汽车，而是大谈特谈AI、Robotaxi和人形机器人，似乎All in AI才是特斯拉的终极目标。一些新势力也追随特斯拉的脚步，有的发布机器人，有的发布智能眼镜，谁都不想错失AI机会。

但蔚来CEO李斌是个例外。

11月26日，在蔚来三季度财报发布次日，《21汽车·一见Auto》在上海漕河泾蔚来总部参加了一场小型闭门沟通会。在会上，李斌谈了11次算账、8次卖车、7次ROI。

即便谈论AI业务，李斌也表示，“蔚来会更加聚焦一些，机器人毫无疑问有未来的，但我们不会今天去做，与其今天下场，我们更感兴趣谁家机器人会用我们的芯片。”

这和昔日的蔚来截然不同。除整车研发与制造外，蔚来一度是新势力中业务版图最广的车企。它曾重金建设换电站网络，组织车主社区，卖了超过500万件周边。2020年疫情时期，“缺芯少电”困扰着行业，蔚来又自研了动力电池、自动驾驶芯片和手机，甚至收购了澳洲锂矿股权。此外，蔚来还拥有三个子品牌、是最早出海欧洲的新势力之一。

“过去蔚来做了很多探索，并在探索中明白了一个道理：在年销量3000万的中国市场，我们只有1%多的份额，哪有资格扯别的事。在相当长的时间之内，我们都会聚焦做好汽车产品，老老实实做产品，老老实实卖车。”李斌坦言。

更深层次的改变是经营意识。过去，蔚来以“用户服务不计成本”著称，如今，则通过CBU（基本经营单元）机制，将每个业务单元都变成了独立的“小公司”。

李斌举例，现在，公司内部的研发立项从“几个亿的大项目”变成了“几万、几十万的小项目”；一线销售团队不仅要看交付量，还要看“给公司挣了多少钱”；即使是品牌部门投资青藏高原换电站，也要核算ROI。

广州车展前的彩排环节有同事告诉李斌，他若能早一点到场彩排就能省下三万块场馆加班费，于是他就将机票改签提早到达。“我现在对自己稍微满意的一点，是开始真正把经营做细。”李斌说。

这种转变源于现实的教训。李斌回忆：“2021年的时候肯定会乐观一些，但之前几年发展未达预期，让我们有了很多反省。”但他也肯定了过去的投入，“我们没有乱打地基，我们不后悔投入、非常清楚钱花在了哪里，只是可以花得效率更高。”

眼下，蔚来的转变收获了阶段性果实。2025年第三季度，蔚来交付量8.70万辆、营收217.9亿元、整车毛利率14.7%，均创下历史新高。经营性现金流与自由现金流转正，现金储备增至367亿元。

在李斌看来，本季度蔚来销量恢复了高增速并非偶然，而是“第三代产品周期”的开启。尽管四季度12万-12.5万台的交付指引与预期的15万辆存在差距，但李斌认为蔚来对“高质量增长”的追求更为重要，即看重毛利总额的增长。他认为，四季度财报发布时，外界会看到，蔚来正在成为一个超级聚焦的公司。

展望2026年，蔚来的目标十分明确：实现全年盈利。李斌指出，明年的三款大车（包括ES9、ES7、乐道L80）将延续“纯电大三排SUV”的趋势，并持续提升高毛利产品占比。他预计，公司综合毛利率有望达到20%。

然而，挑战不容小觑。李斌表示，供应永远是短期压力，真正的挑战仍是需求。

比起购置税补贴退坡，置换补贴退坡已然对多数车型产生冲击，影响更甚，“原来业内都想着有翘尾效应，10月下旬大家心存侥幸。但事实上11月整个行业新增订单大幅下降，消费者大多在持币观望。”

此外，一季度作为传统淡季，也将考验蔚来的订单持续性。但他强调，蔚来已不再追求“必保多少辆”的销量目标，而是通过精细化运营，确保“卖一辆赚一辆”。李斌算了一笔账：“四季度每多交一台ES8，公司就能多赚1.5万元，所以现在整个跟ES8相关的供应链都拉得非常紧，包括工厂和供应链都在加班加点，非常辛苦。”

“决赛没有尽头，我们要做的是比同行效率高3-5个点。”李斌说。从“仰望星空”到“脚踏实地”，从构建生态帝国到聚焦造车主业，从不计成本到精打细算，在这场造车马拉松赛中，蔚来正在学会用更稳健的步伐奔跑。

以下是媒体沟通会的问答环节，经摘编：

Q：如何看待友商纷纷推出大电池增程车型对纯电的冲击？

李斌：技术路线的选择需要底层思考。在充换电基础设施不完善时，增程有其合理性。但用户为此付出了代价：增程系统的成本、重量、维保，以及长期背着一个一年只用几次的油箱和发动机，占用空间、增加电耗。我们坚信纯电是未来。

从数据看，30万以上市场，纯电在快速增长，而增程在下降。市场会做出最终选择。

Q：如何看待友商布局机器人、AI终端等非车业务？蔚来有何规划？

李斌：基于汽车的智能化做延展探索是可以理解的，蔚来也做过AR眼镜等尝试。但我们清醒地认识到，在汽车这个巨大市场里，我们的份额还很小，增长空间极大。因此，在相当长的时间内，我们会聚焦于智能电动汽车本身，以及以车为起点的用户服务与体验。机器人市场很大，但我们不会自己做，更倾向于通过投资、合作参与，比如我们的芯片能力可以用于机器人，或者未来布局“机器人换电”网络。

Q：乐道品牌计划推出20万以下产品，这是否意味着品牌规划发生了变化？

李斌：乐道的使命一直是服务更广泛的家庭用户，向丰田、大众学习，必然会有较宽的产品线。我们只是从L60入手，然后是L90、L80，这是一个节奏问题。长期肯定有规划更宽的产品线，包括更入门的车型，但具体时间现在说还太早。

Q：蔚来的非车业务（如电池、芯片）未来是否会扩大并外供？

李斌：我们一直持开放态度。我们的充电桩85%的服务量是其他品牌用户。芯片、操作系统等技术也欢迎行业使用。非车业务的逻辑不同于整车销售，它更像是“保有量生意”和“云服务”。随着蔚来用户保有量的持续增长，充换电网络、电池资产管理等业务的价值会像云服务一样，经过长期积累后，成为一个特别赚钱的生意。

Q：蔚来目前的产能情况以及应对策略？

李斌：供应端的压力是短期的，目前还可以管理。行业目前真正的问题是需求。置换补贴的退坡对市场影响巨大，这是行业此前没有预期到的，消费者持币观望，11月份非常难，12月份还不好预计。

在这种情况下，我们的策略是保持价格稳定，因为我们还有像全新ES8这样的存量订单，在细分市场表现不错，这让我们的情况相对好一些。

Q：在外部看衰时，如何说服供应链伙伴保障L90和ES8的交付？

李斌：一方面靠沟通，讲清我们的长期竞争力。更重要的是推行“透明供应链”。我们追求与合作伙伴建立双赢关系，不是简单压价，而是把账算在明处，共同设定合理的成本和利润目标。

我们甚至有为供应链伙伴设立的CBU，帮他们算清与蔚来合作的经营报表，确保他们赚取合理利润，同时共同消除不创造用户价值的浪费。

Q：提出2026年实现全年盈利的底气是什么？如何保持？

李斌：我们说的是明年全年实现NON-GAAP盈利。一季度对于汽车行业向来压力较大，但我们手上有ES8的订单储备。明年的市场变化确实难预测，但我们有信心实现全年的盈利目标。公司经营理念已变，不再简单地追求销量，而是更关注经营质量，核心目标是全年盈利。

Q：为实现盈利，明年具体要做什么？

李斌：公司从今年开始发生了脱胎换骨的变化，不再设定“必保多少辆”的销量目标，而是追求真实的经营结果，我们更关注“销量×单价-成本”得出的毛利总额。

一线团队现在也要看经营报表，核算每辆车的盈利情况。同样是卖三辆车，卖ET9和卖打折的车对公司利润的贡献天差地别。现在全公司的经营理念是算清楚账，看最终为公司赚了多少钱。

Q：四季度在降本提效和创收方面还有多大空间？换电投入会减缓吗？

李斌：在投入上，我们会持续坚决地投入充换电设施，因为这是主业的一部分。但在CBU机制下，建换电站不再是单纯的投入，而是要算ROI。

现在建站前会综合计算多个收入乐道或蔚来的区域团队认为建站能帮助卖车，他们会掏钱；换电服务费收入；参与电网互动的能源服务收入。我们从ROI最高的点位开始建。

在创收方面，我们的芯片团队能力完整，已有外部收入；电池团队也为友商提供技术服务；甚至道路服务团队也在维护友商的充电桩赚钱。这些都成为了新的收入来源。

Q：若未能如期盈利，有无plan B？如何看待资本市场对蔚来估值模型的转变？

李斌：没有计划B，就是全力以赴去实现目标，并接受任何可能性。

关于估值，最终还是要回归商业本质，看公司的有机增长、盈利能力和运营效率。我们过去在研发等方面的投入是为未来打地基，并没有乱花钱。现在我们把运营效率进一步提高，公司长期向好的趋势是清晰的。

Q：研发投入下降，但新车仍要上市，如何看待这种“矛盾”？

李斌：这反映了研发效率的提升。我们在资源边界内对项目进行了调整，聚焦高回报、高优先级的项目。

同时，过去几年很多花钱多的基础研发，如芯片、操作系统、900伏高压平台等，地基已经打好，后续更多是升级迭代，不需要同样大的投入。一个季度20亿的研发投入，依然能保持我们的竞争力。

Q：透明供应链体系和CBU机制，如何帮助蔚来降本增效？

李斌：透明供应链的核心是降低信任成本和沟通成本，消除信息不透明带来的浪费。我们与伙伴是共创成本、共创质量，而不是讨价还价，这能省很多钱。技术降本方面，我们自研的芯片就是典型例子，还有平台化、集成化设计等。第三代ES8能实现20%的毛利率，很大程度上得益于技术降本。

Q：推行CBU精细算账，会否让蔚来失去用户服务的“温度”？

李斌：我不认为这两者是对立的。我常举新加坡航空的例子，它既是管理最精细的航空公司之一，也是服务最有温度的之一。做好服务和精细核算是相辅相成的。以前可能因为没算清楚账，导致一些投入不可持续。现在算得越清楚，越能长久地、高质量地为用户提供服务。

Q：置换补贴退坡具体影响了蔚来哪些车型？

李斌：除了ES8、萤火虫和ET9，其他车型都受到了影响。ES8有存量订单；萤火虫很多是新购或增购，受置换政策影响小；ET9因为价格高，影响也不大。其他车型确实都受到了冲击，这是整个市场的问题。

Q：如何看待明年电池材料供需可能带来的价格波动？

李斌：2022年的涨价是多种极端因素叠加（疫情、需求暴增、锂矿投资周期）。现在情况不同了：新能源汽车渗透率已高，需求不会翻倍式增长；此前投资的锂矿产能正在释放；市场也有了期货等对冲机制。因此，即使明年电池成本有波动，也应该在可消化的范围内。

Q：现在行业内在硬件层面的创新很快就会被跟进，蔚来如何建立持续的竞争优势？

李斌：我认为汽车行业的竞争最终会回归到本质，就是体系能力的竞争。如果我们能在每个环节都比同行效率高1-2个点，整体就能高出3-5个点，这就是卓越公司与普通公司的区别。比如我们现在推行的百万倍思维，一个零件便宜5块钱，一百万辆车就是500万；一个流程节省1分钟，一百万次操作就是上万小时。这种体系能力的建设需要时间，但一旦建成，就会形成强大的护城河。

Q：这一年来你个人在管理上有哪些重要的认知转变？

李斌：第一个我个人肯定变得更加务实了，在经营的细节方面，我认为肯定是有进步的，但是我认为更重要的也是最难的事情是管理者要搞清楚哪些是要坚持的，哪些是要变化的。该变的时候要坚决改变，该坚持的时候要坚定不移。关于团队，我认为蔚来拥有一支非常高素质、能打的团队。通过全员经营的机制，团队也在涨本事，更懂得算经营账。