财经作者陈琦

当星巴克以40亿美元出售中国业务60%股权、与博裕资本成立合资公司的消息落地，这个深耕中国26年的咖啡巨头再次站在舆论焦点。

有人将其解读为外资品牌在中国市场的溃败，但从交易结构与行业逻辑看，这更像是成熟企业面对市场剧变的理性抉择以股权换资源，用全球品牌+本土操盘的模式，为自己补上本地化这堂必修课。

星巴克选择博裕资本作为合作伙伴，绝非偶然。这家深耕中国市场的投资机构，曾参投阿里巴巴、美团、蜜雪冰城等企业，其投资版图覆盖从高端商业地产到下沉市场消费品牌的完整链条。博裕的稀缺资源在于其全场景整合能力：既能在北京SKP等高端商场运营星巴克旗舰店，又能通过蜜雪冰城的下沉经验复制县域市场成功模式。

然而，双方设定的2万家门店扩张目标，暴露出星巴克转型的深层矛盾。当前8011家门店中，一线城市市场容量已趋饱和，下沉市场开发程度不足30%。而瑞幸、库迪通过县城全覆盖计划，在县级市场门店占比已达42%。星巴克若想追赶，必须突破业态重构、供应链优化、数字化短板三大瓶颈。单店盈利、供应链效率和会员运营深度将成为各方新的角力点。

当下，中国咖啡市场已从星巴克主导的一超多强格局，演变为本土品牌与外资品牌激烈竞争的战国时代。星巴克在中国市场的相对衰退并非偶然，而是多重结构性因素共同作用的结果。

首先，本土品牌的创新速度与灵活度远超跨国巨头。瑞幸通过互联网+咖啡模式重构消费场景，以低价策略和精准营销迅速打开市场。库迪等新锐品牌则进一步将价格战推向极致，9.9元咖啡已成为行业新常态。反观星巴克，长期以来坚持第三空间的高成本运营模式，在数字化体验和价格弹性上反应迟缓。

其次，中国消费者偏好发生根本性转变。年轻一代消费者不再将咖啡视为小资生活的象征，而是更注重性价比与功能性需求。现磨咖啡正快速从社交货币转变为日常饮品，这种需求变化直接冲击了星巴克依赖的空间溢价模式。

再者，中国咖啡产业链的成熟大幅降低了行业门槛。云南咖啡豆品质的提升与供应链效率的提高，使得本土品牌能够以更低成本获得优质原料，进一步削弱了星巴克的传统优势。这些结构性变化共同构成了星巴克难以逆转的竞争劣势。

中国作为星巴克第二大市场，持续的低增长甚至负增长已对集团整体业绩形成拖累。通过引入更具本土洞察力的战略投资者或合作伙伴，星巴克可以迅速调整在华策略，降低运营风险。从战略层面分析，这一举措使星巴克能够聚焦于其核心优势领域品牌价值与产品标准的输出，而将复杂的本地化运营交给更接地气的合作伙伴。

星巴克与博裕资本的交易结构，设计暗藏精妙平衡。星巴克保留40%股权及品牌控制权，确保第三空间标准与咖啡品质的全球统一性。博裕则通过60%控股权获得运营主导权，加速决策流程并注入本土化资源。这种品牌+资本的联盟模式，或许能帮助星巴克在保持全球一致性的同时，更好适应中国市场的特殊需求。

更重要的是，这一事件标志着中国消费市场已从单纯的外资品牌引进来阶段，发展到本土品牌走出去与外资品牌本土化重构并行的新阶段。

2025年以来，迪卡侬、哈根达斯、汉堡王等外资品牌纷纷传出出售在华股权的消息。汉堡王中国部分股权正被红杉中国与CPE源峰竞购，迪卡侬拟出售中国子公司三成股权，估值约百亿元人民币。

未来，我们可能会看到更多跨国消费品牌采取类似轻资产运营模式，即保留品牌价值与全球标准，而将具体运营更大程度地本地化。

放在更宏观的视角下观察，星巴克出售中国业务，实际上是全球化退潮时代跨国公司战略收缩的典型案例。这一趋势背后反映的是全球经济权力结构的深刻调整新兴市场本土企业快速崛起，消费者偏好日益本土化，而跨国公司的标准化模式在应对这些变化时显得日益僵化。

当然，挑战依然存在。合资模式下的品牌调性如何统一？高速增长是否会牺牲服务品质？第三空间的理念在下沉市场能否延续？这些都是星巴克和博裕需要共同解答的难题。

但无论如何，通过这次战略重组，星巴克成功地将一个增长受限的存量业务，转化为了一个潜力无限的增长期权。在这场没有终点的本土化竞赛中，星巴克的抉择为所有跨国企业提供了样本：当国际品牌的光环逐渐消退，唯有放下身段、深度融入本地生态，才能在新消费时代的浪潮中站稳脚跟。