作为消费者，山姆对我并不重要，会员模式对我就更不重要了。对我重要的是什么呢？是正常。

山姆上架好丽友这件事，为什么会引起消费者这么大不满？

如果你在前几个月搜索山姆，大部分帖子都还是夸山姆的产品好，讨论山姆有哪些货品值得买，哪个城市即将开一家山姆等等。

但如果你现在再搜山姆，大概率看到的会是：山姆的选品下降了吗？山姆的高层换人了吗？怎么投诉山姆？

口碑的极速反转，上架好丽友是一个关键节点。

一开始，是有部分消费者提出疑惑，为什么山姆总会把一些卖的很好、口碑很好的产品下架掉，进而引发了一些关于「山姆选品是不是越来越差」的讨论。

直到好丽友上架，舆论找到了突破口，被拎出来成为证据。好丽友之后，还有盼盼、卫龙等一系列大家耳熟能详的牌子，上了控诉山姆的被告席。

从2019年爆火，成了国内同行模仿标杆的山姆，在顺风顺水了6年之后，可以说迎来了最严重的一次舆论危机。

这期内容，我就来聊一聊山姆。

01

很多人把山姆在国内的成功归功于会员制，其实是不正确的，至少不是完全正确。

在19年的时候，国内的很多企业开始把会员制奉为圭臬，认为会员制是能拯救盈利的商业模式，所以山姆和奈飞，是那几年被反复拿出来学习和分析的对象。

会员制的好处已经被说烂了，无非就是会员费能提供稳定的现金流，圈住高净值客户群体，企业又能凭此优势向供应商要求更好的商品，优化供应链，回馈给会员们优质的商品，良好的服务和优惠的价格。

企业赚到钱了，供应商有稳定客户了，消费者也能用更低的价格买到放心的商品了。听起来那不是双赢，是多赢，赢麻了。

但如果你买过山姆的商品，就会发现，即使为压低成本存在的大包装，如果仔细算一下单价的话，依然谈不上便宜。最多只能算是质优，让会员觉得至少是划得来的。

实际上，山姆在国内并没有贯彻会员制这个模式。

会员制模式的一个典型特点是，会员付费是其主要的收入来源。

例如奈飞，收入构成特别单一，会员费接近100%，是绝对的主力。想要提升收入就是会员费涨价。

而像爱优腾这些流媒体平台，初期走的还是互联网模式的老路，靠免费吸引流量，然后利用广告变现。

这就造成了一个矛盾。当爱优腾开始学习奈飞的会员模式，大力推行会员以后，你觉得他们会放弃广告收入吗？平台会不会这么好心呢？

结果就是，在三家竞争之下，单靠会员费是无法完全盈利的，广告收入这个大头也不能放，还要想办法在这个基础上玩出花来。

这就是我们今天看到的各种什么超前点映、会员之上还有会员的奇葩行为症结所在。

那如果对比一下山姆老家的对手Costco，其实Costco是坚持原本会员制更彻底的一家。可以看出相比传统零售商赚取商品差价的模式，Costco主要利润来源就是会员费本身。以至于出现了占比2%的会员收入却贡献了超过70%利润的情况，甚至出现过128%的这样的夸张比例。

从数据来看呢，Costco确实严格遵循了商品低毛利的原则，常年维持在12%-14%左右，远低于同行，也就是我们所说的传统商超的20%-30%。

如果扣除掉运营费用和税费，Costco其实压根就没怎么从商品上挣钱。

中国山姆虽然没有拆分出独立的财报，但根据业内估算，商品的销售利润占比并不低，既赚取会员费，也靠商品的差价赚钱，两边都不耽误。

这也是为什么过去分析山姆会员制的文章一再强调会员制的性价比，但会员在实际购买过程中，算下来并没有说的那么便宜。

但如果看二者在国内的境遇，在美国本土不如Costco的山姆，在国内市场却把Costco摁着打。不仅开店数量远高于Costco，会员制仓储的关键指标会员续费率，也高于Costco。

那么问题来了。要是把山姆在国内的成功归功于会员制模式，那为什么把会员制执行得更彻底的Costco，相反不如山姆受欢迎呢？

我甚至认为，山姆的成功一定程度上蒙蔽了国内零售业，带一群同行走上了歪路，以至于像盒马这样的新零售一度也搞起了会员模式，但并没有起到什么革命性的效果。

相反转头一看，没有会员制的本土企业胖东来一样做的很成功，把坪效拉到了一个友商流口水的地步。而来自德国的奥乐齐也开始在国内发力。

关于奥乐齐这家超市也很有意思，我认为这个才是盒马应该成为的样子。有机会再专门出一期内容聊聊。

所以我们至少可以认为，会员制有它的优势所在，但绝对不是什么包治百病的灵丹妙药。

02

那山姆是怎么在从96年就进入了国内市场，低迷了20多年后，又走入快车道的呢？

有人认为最近山姆的质量下降是因为更换了高管，这个猜想，其实不无道理。

中国山姆转折的一个关键性人物就是在今年1月退休的山姆中国总裁安德鲁·迈尔斯，这个英国人还有个中文名文安德。

文安德上任后，主要干了三件事情：

第一是将山姆上万的SKU削减到4000个左右，提高周转率并与供应商谈判。

第二是20年来第一次上涨了会员费，从150涨到了260。当时其实有很大争议，但是文安德坚持认为不接受这个价格的本身也不是山姆的目标客户。

第三是拓展了电商和即时零售业务，打造了一个配送生态系统。事实也很成功，现在山姆有一半的销售额是来自线上。至少山姆的App比Costco那半死不活的小程序是强多了。

这些举措，最重要的作用，就是重塑了山姆内部以及消费者对山姆会员店的认知。

也就是在文安德的任内，山姆一举从8家门店扩展到了55家，并且成了会员制仓储的代名词。

其实山姆跟Costco有那么点肯德基和麦当劳的意思。肯德基在全球市场远不及麦当劳，但率先进入中国市场，成了美式快餐的标杆。

而山姆在国内的成功跟肯德基也有那么些类似，除了原本的机制外，一个重要的因素其实是本土化。

比如说Costco的选址还是以郊区为主，这是典型的美国人习惯。而山姆现在更多的在往市中心靠拢。再比如山姆学习了国内电商的前置仓，让线上下单变得更加方便。

最重要的是，山姆依靠在国内深耕多年的沃尔玛，积极和本土供应商合作，采购了更多符合国内消费者口味的商品。

这些费尽心思的选品，才是山姆真正的护城河。

很多大公司，尤其大公司的高层有一个通病，就是看问题只喜欢从公司层面出发，喜欢战略、概念、模式等等，而不是从消费者的视角看待。

例如山姆的成功，就会觉得会员制是关键，是一种更优于传统商超的模式。

但如果你是一个消费者，你会在乎什么模式不模式的吗？你只会在乎我在这家超市买的商品好不好。

山姆爆火的时候，恰好是消费者最焦虑的时候。大部分人去山姆购物，是因为觉得山姆的东西是令人放心的，是其他商超买不到的品质，并且我不需要再去思考同样的商品，我应该买哪一家的，因为山姆已经帮我筛选好了。

从这个角度来说，完全可以把山姆看成是一个买手店。而每年的会员费，就是为买手所支付的溢价之一。

其实胖东来也是一样，胖东来压根不是会员制，也不是靠低价来吸引用户的，甚至不是低SKU，在供应链上比起连锁巨头们，也很难说有什么优势。

但是胖东来通过自己独有的方式，提供让人放心的商品。于东来自己也说，顾客满意度里，商品占80%，其他占20%。

不管是什么商业模式，最终目标其实都是带来好商品。消费者来到超市并不是为了某个品牌而来，而是因为商品是在这家商超出售，才令人放心。

有些人说山姆上架好丽友让中产破防，主要是因为打破了中产去山姆购物的虚荣心。其实完全不是。

按照山姆的模式，会员完全有理由因为你上架好丽友生气。

好丽友过去就因为中韩产品配料表不同，在国内使用代可可脂的事情闹出过品牌危机，在消费者心里就不是什么优质品牌。

前面也说了，山姆商品不透明的毛利，和不那么全面的会员福利，其实已经让会员费变成了入场资格。我交这个会员费，就是指望你能挑选令我放心、满意的商品。

之前山姆已经出现过牛奶盒虫卵、卤水品牌阴阳标签等等一系列食品安全问题，引起了会员对于食安监管方面的担忧。

上架好丽友，则更是一种主动的行为。好丽友、盼盼、卫龙等等不是关键，关键是这是否是文安德退位后，山姆未来的选品思路？为了追求更高的商品利润而采取的措施？如果是这样的话，那会员费还有什么意义呢？

这就像是去吃人均500的高级自助餐，消费者可以接受菜品的种类少，甚至可以接受拿取限量。但决计没法接受牛排用合成的，咖啡用速溶的。

要知道，山姆如今作为零售行业的标杆，有无数供应商和品牌，都希望能进入山姆，摆上货架。

当山姆开始随意进行选品，会员们再也买不到自己喜欢的商品，再也没法对山姆的商品闭眼入的时候，山姆的神话破灭，也就是早晚的事。

03

最后，我想说一下，我们到底需不需要一家山姆？

我觉得我作为消费者，山姆对我并不重要，会员模式对我就更不重要了。对我重要的是什么呢？是正常。

所谓正常就是，我花多少钱，你就给我值多少钱的东西。

我不想要线上购买一包蔬菜，送过来一半是烂菜叶子。不想要买一盒草莓，上面红艳艳，翻到底全是毛茸茸的白霉。不想要花钱了，还要抱着两瓶洗发水看谁的生产日期靠前。不想要标着标着200g的肉，回家一称150g。

不想要我带着购物清单来，结果你带着心理战术等我进场。

这些不是挑剔，也不是哪个群体该独有的生活，是我们本该拥有的常识。

而在这个时代，正常，居然成了最奢侈的需求。

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