砺石商业评论 王剑

作为一家真正的百年老店，孩之宝（Hasbro）创立至今已有102年的历史。

孩之宝这个名字乍听起来，似乎像是一家专注低幼儿童玩具的公司。

事实上，这是一家坐拥1900多个IP的玩具巨头，手握《变形金刚》《龙与地下城》《小马宝莉》《万智牌》《大富翁》《小猪佩奇》等横跨全龄的超级IP，更是世界500强中唯二的玩具企业另一家是乐高。

在一个多世纪的时光中，孩之宝将One game, One toy, One story at a time的企业愿景当成节拍器，即先讲好一个故事，再做成一款玩具，最后用跨界合作把故事讲给所有人。

在孩之宝打造的娱乐帝国中，玩具也不再是儿童的专属，而是全龄层共情的社交货币，并以此重新定义着IP价值。

从布料贸易到玩具革新者的破局

孩之宝的起点，来自20世纪初美国工业崛起背景下一个小而美的创业故事。

1923年，正值一战结束、美国经济进入咆哮的二十年代之际，来自波兰的犹太移民哈森菲尔德兄弟（Hassenfeld）与当时许多新移民一样，选择了门槛相对较低的轻工业作为起点，开创了哈森菲尔德兄弟公司（Hassenfeld Brothers）。

而公司名Hassenfeld Brothers的简称，正是Hasbro（孩之宝为其音译中文名）。

彼时美国纺织业扩张，大量布料废料被丢弃，兄弟俩以低价收购后分类打包，转卖给裁缝店、家庭主妇和学校，靠薄利多销逐渐站稳脚跟。

随着业务发展，兄弟俩又发现新的商机：与其倒卖布料，不如加工成高需求的平价文具。

当时的美国市场上，布料制成的铅笔盒、书包，成本比金属、皮革制品低一半，正好迎合了学生对轻便耐用的文具需求，生意火爆。

说干就干，哈市租下更大的场地，雇了几名工人，从中间商转型为生产商。首款帆布铅笔盒，因定价仅25美分，上市就成了校园爆款，第一年就卖出了10万个。

这一路径与几十年后日本玩具巨头万代南梦宫高度相似，也是上世纪50年代靠橡胶边角料做廉价玩具起家。二者均是以低成本+高实用切入市场，为后续转型玩具赛道埋下伏笔。

不过，由于当时孩之宝规模有限，大量文具靠代工完成。当看到孩之宝仅靠贴牌就赚得盆满钵满后，厂家有些眼红，对其进行提价要挟。

哈森菲尔德兄弟很无奈，但也只能应允，并意识到作为代工厂的发展局限性，有了独立开发产品的想法。

二战爆发后，美国虽远离炮火，但本土市场同样寒意刺骨，使得孩之宝在此期间试水几款新品都反响平平。

直到1952年，孩之宝推出了玩具土豆头先生，才逐渐跳出文具作坊定位，跻身玩具革新者的行列。

在孩子们眼中，小马宝莉不只是色彩鲜艳的塑料小马，而是将玩具和故事属性悄悄结合为一体的可爱IP。

正是凭借这种玩具即角色，角色带故事的设计，小马宝莉大获成功，首年销量便突破300万份，深受美国儿童的欢迎。

更重要的是，这套模式也验证了孩之宝提出的唯有内容才能延长玩具生命周期的核心逻辑，为后续变形金刚的市场爆发积累了经验。

1984年，孩之宝迎来IP运营的里程碑时刻，创作出变形金刚系列。

事实上，这个创意源于一次跨洋IP改造的大胆尝试。

当时日本玩具公司TAKARA推出的戴亚克隆系列玩具，虽具有机器人变形为汽车、飞机的新奇玩法，可由于缺乏统一的世界观与故事支撑，在日本市场表现平平。

孩之宝意外发现这款玩具后，意识到这种变形玩具具有极强的视觉冲击力，若能赋予完整故事，一定会成为男孩玩具市场的新爆款。

经过一系列谈判和转让后，孩之宝正式启动变形金刚的IP重塑计划。

他们首先找来漫威漫画，为玩具构建了全新世界观，将其设定为来自一个名为塞伯坦星球的机器人军团，分为代表正义的汽车人与代表邪恶的霸天虎阵营，分别以擎天柱、威震天为核心领袖，围绕星球资源争夺展开跨星际战斗。

这套看似老套的善恶对抗的叙事逻辑，却很接地气，既符合男孩对英雄主义的向往，又为后续角色拓展留下空间。

与此同时，孩之宝又安排专业团队对变形金刚系列进行本土化改造，通过调整尺寸、优化变形结构以降低操作难度，并为核心角色赋予鲜明性格标签，从而让冰冷的塑料玩具变成了一个个有温度的IP人设。

最值得称赞的是，还是孩之宝开创的媒体前置营销模式，即放弃先卖玩具、再做宣传的传统路径，转而靠免费投放动画，靠玩具盈利，相当于为变形金刚打造了一个体系庞大的动画广告片。

1984年9月，随着《变形金刚》3集动画短片在全美100多家电视台儿童时段免费播出，紧凑的剧情与机器人变形带来的视觉冲击，迅速占据儿童收视榜首，并在全美儿童群体引发讨论热潮，就连配套发行的漫画书也从每月5万册飙升至20万册。

数据显示，2003年欧洲市场贡献的收入已占孩之宝全球总营收近三分之一，为其后续进军亚洲市场积累了丰富的本土化运营经验。

值得一提的是，虽然孩之宝产品很早就被亚洲国家的孩子知晓甚至拥有，但大部分都是不知转了几手的美版或欧版，有的干脆就是盗版。

因为直到2000年中期，孩之宝才正式进入日本与中国市场，真正将其作为产品销售地区。

在日本，孩之宝的进入要顺利很多，通过与玩具巨头TAKARA（变形金刚原始版权方）成立合资公司合作，很快便实现了IP的双向销售。

一方面，孩之宝将日本市场受欢迎的超能勇士（Beast Wars）系列引入美国，借助其动物变形机器人的设定填补北美市场空白。

另一方面，孩之宝在将美版变形金刚的擎天柱大黄蜂重新设计为符合日本审美的风格，搭配更为复杂的变形结构，以限定款进行销售。

这种互相借力的合作模式在美日之间很快取得了成功，2005年变形金刚在日本的玩具销量突破500万件，成为当地男孩玩具市场TOP3品牌，让孩之宝借此摸清了亚洲消费者的审美偏好。

而对于孩之宝而言，中国香港则承担了试探内地市场的角色。

香港回归后，孩之宝通过香港代理商经由广州、深圳的批发市场，将变形金刚玩具逐渐推向内地一线城市。

在之前动画片的怀旧记忆推动下，国内粉丝，尤其是80后群体迅速响应，带动一波又一波的玩具销售热潮，让孩之宝意识到中国成人IP消费市场的潜力。

2008年，孩之宝在上海设立中国区总部，正式开启了本土化深耕战略。

IP从实体到全龄文化符号的升级

推进全球化的同时，孩之宝也在积极应对数字时代的挑战。

2000年之后，随着互联网开始普及，电脑游戏、在线社区逐渐成为青少年的主要娱乐方式，传统玩具开始面临用户注意力流失风险。

为了迎合时代，同时也希望在数字化浪潮中分一杯羹，孩之宝尝试将IP从实体玩具延伸到虚拟游戏世界，开启了数字化初探。

2007年，孩之宝与Activision合作推出了首款变形金刚主题主机游戏《Transformers:The Game》，登录PS2、Xbox等平台，玩家可操控擎天柱在城市中自由变形、对抗霸天虎，精彩的打斗画面和视效迅速引爆市场，全球销量突破百万份，让孩之宝看到了游戏场景的巨大潜力。

随后，孩之宝再接再厉，针对移动端市场爆发的趋势，推出《小马宝莉：魔法王国》手游，通过建设小镇、收集角色、完成友谊任务等轻度玩法，成功吸引数千万女性玩家与儿童群体，成为当时最受欢迎的女性向手游之一。

对于成人IP万智牌，孩之宝的数字化布局则更为深入。

2019年，万智牌线上对战平台Magic: The Gathering Arena正式上线，玩家可通过网页端、移动端体验与线下一致的卡牌对战，平台还会同步更新线下赛事、推出数字限定卡牌，实现了线下卡牌+线上竞技的联动。

上线首年，平台注册用户超1000万，其中25-40岁成年玩家占比达70%，不仅巩固了万智牌在成人卡牌市场的地位，也让许多玩家体验过线上玩法后，又转身去购买线下实体卡牌，带动销量的再次增长。

不过，对于孩之宝来说，影视领域的深度布局，才是其IP全龄化破圈的关键。

2007年，孩之宝与派拉蒙影业合作推出《变形金刚》首部真人电影。

可以说，中国市场不仅是孩之宝的福地，也为其产品设计和推广提供了众多灵感和启发。

然而，正当孩之宝凭借全龄化战略高歌猛进之时，全球市场环境的剧变为其带来了新的严峻挑战。

以创新穿越周期的核心密码

2022年起，孩之宝的增长动能开始减弱，2023年营收降至50亿美元，较前一年下跌15%；2024年全年营收进一步降至41.36亿美元，同比下降17%，创下近五年新低。

这组数字折射出行业的共同困境：传统零售渠道受冲击，数字娱乐竞争白热化，全球通胀推高成本，共同挤压了玩具行业的生存空间。

面对挑战，孩之宝敏锐捕捉到经济下行周期中消费者追求性价比与情感价值买单的两极分化。基于这一洞察，公司果断启动了蓝图2.0转型计划，围绕PLAYING TO WIN战略进行大刀阔斧的改革。

在核心战略上，孩之宝首先通过聚焦核心IP和轻资产化来减负，集中主要资源深耕《变形金刚》《小马宝莉》等核心IP，同时以5亿美元出售EOne影视业务等非核心板块。

在产品策略上，公司针对性推出了分级产品策略，既为价格敏感群体主推39.9美元等基础版系列，又为收藏爱好者打造299美元的高端大师级系列，成功覆盖了两极分化的消费群体，并配合库存优化，有效提升了整体市场渗透率。

同时，孩之宝加快了数字化DTC布局，投入2亿美元建设直接面向消费者（DTC）的Hasbro Pulse会员制电商平台，通过限量版预售等服务，实现了从借力外部到自主掌控的转型。

公司还在IP运营模式上不断创新，以适配内容消费习惯的变化：比如与派拉蒙影业合作推出《变形金刚：起源》等动画剧集，推动IP授权收入增长；联合亚马逊打造《龙与地下城》互动式剧集；并重启小马宝莉动画宇宙，带动亚太地区收入增长33%。